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Une source de préoccupations pour les laboratoires

DOSSIER RÉALISÉ PAR AURÉLIE DUREUIL

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Pierre Quesada, directeur Supply chain et achats du LFB

« Toujours mieux sécuriser la chaîne du froid en adaptant l'organisation »

« Afin de rendre notre distribution compétitive en termes de qualité, de réactivité et de gestion des risques, le LFB a effectué des évolutions, ces dernières années. Bien que remis en concurrence tous les trois ans, nous renouvelons notre confiance et reconduisons notre partenariat avec notre prestataire de distribution, le CSP, depuis plus de dix ans. Il y a trois ans, nous avons initié une refonte de notre distribution à l'hôpital (2,5 millions d'étuis chaque année) pour encore mieux sécuriser notre chaîne logistique. A partir de nos deux sites en propre et un site sous-traitant, tous basés en France, nos produits sont stockés dans les deux dépôts du CSP, afin de minimiser les risques. Celui de Moussy (Seine-et-Marne) gère toutes les commandes pour le Nord de la France et l'international et celui de Cournon d'Auvergne (Puy-de-Dôme) gère les commandes du Sud de la France et les astreintes 24h/24, 7j/7.

Nos produits sont des dérivés du plasma humain et doivent être maintenus pour certains à une température comprise entre +2 et +8 °C. Nous devons tout au long du processus sécuriser le transport de nos produits et maîtriser la chaîne du froid jusqu'à l'hôpital. Avant, nous livrions avec des emballages isothermes, et une distribution physique sous-traitée à des prestataires de transport. Cela impliquait des contraintes. D'abord, la gestion des déchets des emballages isothermes devenait de plus en plus difficile dans les hôpitaux. D'autant plus que pour les périodes estivales, l'ensemble de nos produits (y compris ceux à +15/+25 °C) était distribué en emballage isotherme. La gestion calendaire devenait un casse-tête car il fallait anticiper les températures extérieures dans certaines régions afin d'être en adéquation avec nos validations. Il y a trois ans, nous avons décidé de supprimer tous les emballages isothermes (en dehors de la Corse) et de mettre en place une distribution à 100 %, gérée par des véhicules et chauffeurs du CSP. Il a fallu que le CSP adapte son réseau, notamment en ouvrant des antennes régionales équipées de chambres frigorifiques, et investisse dans des véhicules légers frigorifiques avec suivi en temps réel de la traçabilité de la température. Depuis 2 ans, cette solution est opérationnelle et efficace. Cette nouvelle organisation nous a permis d'économiser près de 400 tonnes d'emballages isothermes qui encombraient les hôpitaux. Nous avons amélioré notre qualité et les délais de livraison car maintenant il y a un intervenant unique, le CSP. Enfin, nous avons une traçabilité totale de la maîtrise de la chaîne du froid depuis nos sites industriels jusqu'aux hôpitaux.

Économiquement, nous avons réussi à équilibrer le coût de la prestation. Le surcoût du nouveau mode de distribution en camion frigorifique qualifié et validé est compensé par les économies sur les emballages isothermes. Cette nouvelle politique nous a permis également de faire une action de développement durable.

Pour les livraisons à l'international, nous avions encore en 2010 une solution 100 % avion. C'était la solution la plus rapide mais aussi celle avec le plus de ruptures de charge et le moins de partenaires spécialisés du domaine pharmaceutique. Début 2011, nous avons donc décidé de faire évoluer ce mode de distribution. Depuis septembre 2011, toute la distribution européenne se fait par camion, avec les mêmes conditions de traçabilité et respect de la chaîne du froid que pour la France. Pour certaines destinations (Amérique du Sud, entre autres), nous allons sur 2013 progressivement passer de l'avion au bateau, après les phases de validation et qualification. Nous avons ainsi une meilleure maîtrise du flux et satisfaction du client. Notre objectif à fin 2014 est d'être à 70 % avec des livraisons par camion et bateau et 30 % par avion. Sur ce dernier mode de livraison, nos partenaires actuels ont intégré nos spécifications et apportent des solutions qui répondent mieux à nos attentes au niveau qualité. L'ensemble de ces évolutions (France et international) va renforcer la sécurisation de la distribution du LFB et permettre d'afficher d'ici à 2014 un bilan carbone divisé par quatre. »

Une source  de préoccupations pour les laboratoires

LE LFB PRIVILÉGIE LES TRANSPORTS PAR CAMION ET BATEAU.

© © LFB/mCarvin

Optimisation des coûts, réduction de l'empreinte carbone, etc. Les défis sont nombreux pour les entreprises pharmaceutiques avec toujours comme priorité la qualité et le respect des contraintes réglementaires qui se renforcent.

« La protection des produits devient une des principales préoccupations des responsables logistiques du secteur des soins de santé », selon l'enquête « Pain in the (Supply) chain » réalisée par UPS. Pour la 5e année consécutive, l'enquête du groupe spécialisé dans la logistique a été menée auprès de décideurs responsables de la chaîne logistique de 375 entreprises dans les secteurs des produits pharmaceutiques, du matériel médical et de la biotechnologie. Concernant la chaîne logistique, le respect de la réglementation est la première préoccupation de 65 % des sondés. « L'industrie pharmaceutique se trouve confrontée à un certain nombre de contraintes. La pression réglementaire concerne, par exemple, la traçabilité des lots de production. Elle vise également à éviter les ruptures de produits de santé à la disposition des patients », cite Nicolas Gaultier, associé Conseil Supply chain de Deloitte. L'enquête UPS souligne que « malgré les signes d'investissement de la part des entreprises, des obstacles à leur expansion mondiale subsistent. Les réglementations imposées par les pays constituent le principal obstacle à leur expansion mondiale depuis trois ans. Les autres obstacles sont la protection de la propriété intellectuelle ainsi que la qualité et la sécurité des produits, citées respectivement par 33 % et 27 % des dirigeants consultés ». Comme pour toutes les autres opérations de l'industrie pharmaceutique, la chaîne logistique est très réglementée. En Europe, un nouveau texte de Bonne pratiques de distribution est d'ailleurs en attente de parution. « Une première version a été soumise à enquête aux industriels fin 2011. La publication d'un texte final au niveau européen est imminente. Elle sera suivie d'une traduction en droit français qui deviendra le nouveau référentiel de Bonnes pratiques de distribution », nous indiquait le Dr. Vincent Boudy, président de la commission Gestion de la chaîne du froid des produits de santé de la SFSTP, fin octobre 2012. Les évolutions attendues concernent, entre autres, une notion de gestion du risque plus importante et une sécurisation renforcée, notamment dans la chaîne du froid. « Avec un afflux des produits biologiques sur le marché, le transport des produits de santé est devenu de plus en plus complexe au cours des dernières années. Beaucoup de ces produits sont sensibles à la température, et requièrent une vigilance tout au long de la chaîne logistique », souligne l'étude UPS qui cite les estimations du Biopharma Cold Chain 2012 Sourcebook : « d'ici 2016, les ventes mondiales des médicaments en chaîne du froid et des produits biologiques, tels que les vaccins et les dérivés du plasma sanguin, seront d'environ 240 millions de dollars ».

La maîtrise des coûts est citée en deuxième position par 60 % d'entre eux. Seuls 41 % des sondés estiment être parvenus à maîtriser la gestion des coûts de leur chaîne logistique. « La logistique a toujours été importante mais elle restait confidentielle. Elle doit aujourd'hui évoluer. Elle représente un levier de rentabilité fort quand les marges baissent. Actuellement, les actions des industriels sont tournées vers la réduction des coûts sans négocier sur la qualité », souligne Nicolas Gaultier (Deloitte). UPS dresse également un bilan des cinq dernières années, au cours desquelles la maîtrise des coûts et la conformité à la réglementation se sont placées en tête des préoccupations. « Les tendances sur cinq ans de cette enquête confirment ce que nous entendons dans tous les segments du marché des soins de santé, déclare Bill Hook, vice-président Global Strategy d'UPS Healthcare Logistics. Des leaders de l'industrie aux entreprises du marché intermédiaire, les entreprises du secteur des soins de santé s'efforcent de renforcer la collaboration, de proposer des solutions intégrées et de répondre aux problèmes de segmentation de leur clients ». Chez Deloitte, Nicolas Gaultier analyse la position des industriels de la pharmacie qui se trouvent confrontés à une évolution de leur modèle. « Nous passons d'une offre de produits de masse à des produits très spécifiques qui concernent un nombre restreint de patients. Cela nécessite de plus en plus de produire à la demande et d'obtenir le produit final le plus tard possible dans la chaîne de production. Cela implique également des livraisons plus spécifiques et plus fréquentes », précise-t-il. Il souligne par ailleurs la différence entre les pays matures et les pays émergents pour lesquels le modèle de production de masse est encore valide.

Les pays émergents sont en effet au cœur des préoccupations des industriels. Les résultats montrent que pour 83 % des décideurs les deux principaux investissements prévus sont la pénétration de nouveaux marchés mondiaux et l'investissement dans de nouvelles technologies. Le Chine, les États-Unis, le Brésil et l'Inde arrivent en tête pour les projets d'expansion dans les 3 à 5 ans. En Asie, les principaux investissements dans les trois à cinq ans devraient concerner une expansion mondiale pour 88 % des sondés. D'autres investissements sont envisagés pour 77 % des décideurs dans de nouveaux canaux de distribution et pour 71 % des sondés dans les nouvelles technologies. En Europe de l'Ouest, les prévisions d'investissements sont différentes. Ainsi, les nouvelles technologies arrivent en tête avec 86 % des sondés, suivis par des extensions mondiales (74 %) et enfin les nouveaux canaux de distribution (59 %). Des investissements qui devraient contribuer aux changements de la chaîne logistique.

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Pascal Teinturier, directeur logistique de Novartis Pharma France

« La chaîne d'approvisionnement doit allier flexibilité, agilité et transparence »

« Novartis Pharma France travaille avec un centre de distribution externalisé dans l'Est de l'Hexagone. Il distribue nos produits aux hôpitaux, officines et grossistes répartiteurS. Les plus gros volumes de médicaments distribués en France proviennent de sites de production espagnol, italien et suisse. Il s'agit essentiellement de comprimés, gélules, injectables et patchs. Notre rôle commence par l'élaboration de prévisions de ventes avec le marketing que nous traduisons en plan d'approvisionnement pour la production et il se termine par la livraison des produits pharmaceutiques à nos clients. A cela, nous devons avoir une excellente précision de prévision de ventes pour mettre en place un approvisionnement fiable et régulier. Nous fonctionnons en moyenne avec une couverture de stock d'un mois et demi. Les points clés de notre logistique sont d'avoir la meilleure visibilité possible sur les ventes pour une anticipation juste, d'avoir une chaîne d'approvisionnement qui allie flexibilité et agilité pour absorber ce que nous n'aurions pu prévoir et qui soit aussi transparente de l'amont à l'aval afin d'identifier tout point qui pourrait gêner la mise à disposition des produits aux patients. Ces points clés nous permettent de répondre au mieux aux quatre grandes difficultés que nous rencontrons. D'abord la gestion du transport, et en particulier la chaîne du froid. Dans la chaîne de distribution, le transporteur est le seul qui ne soit pas établissement pharmaceutique. Et malgré cela, notre rôle est d'améliorer la traçabilité et l'intégrité de nos produits. Pour la chaîne du froid, nous utilisons des camions frigorifiques en métropole. Pour l'Outre-mer, des solutions avec des boîtes isothermes validées pour 96 heures sont choisies. La deuxième difficulté réside dans l'instabilité de l'environnement extérieur et la nécessité d'y faire face. Cette année, par exemple, la signature d'une nouvelle convention avec l'officine a entraîné un report rapide des ventes du princeps vers le générique entre juin et octobre, ce que nous n'avions que partiellement anticipé. J'identifie une troisième difficulté relative à l'optimisation du flux d'approvisionnement. Avec le développement des biotechnologies à forte valeur, la réduction des cycles d'approvisionnement et l'augmentation de leur fréquence sont nécessaires, tout en maintenant la disponibilité continue des produits pharmaceutiques au patient. Enfin, nous devons limiter ou empêcher toute introduction de produit contrefait dans la chaîne logistique. Aujourd'hui, cette difficulté est relativement bien maîtrisée par le modèle français de monopole du circuit de distribution. Le datamatrix avec le numéro de lot et la date de péremption pourra revêtir un intérêt dans le cas de rappel de lot, une fois que tous les acteurs auront acquis la technologie pour enregistrer et lire ce code. Le projet est de rajouter une troisième donnée avec un numéro de série à la boîte. Une fois que les outils nécessaires auront été mis en place avec une database, nous aurons un moyen très efficace de lutte contre toutes les contrefaçons. »


Bernard Amoury, vice-président Supply Chain Globale de Sanofi

« Une politique d'optimisation des coûts qui s'accompagne de la réduction de notre empreinte carbone »

« Chez Sanofi, nous avons adopté depuis une dizaine d'années une politique d'optimisation des coûts de la logistique qui s'accompagne de la réduction de notre empreinte carbone. Pour les transports intra-européens, nous essayons de remplir au maximum les camions grâce à une bonne planification des commandes par pays. Pour les transports sur de plus longues distances, nous limitons l'usage des avions aux pays qui l'imposent ou à ceux dont les volumes ne permettent pas de choisir d'autre solution. Nous n'avons cependant quasiment plus que du transport maritime. Nous avons également réussi à mettre en place un peu de transport ferroviaire. Nous avons aussi quelques solutions plus anecdotiques, mais qui s'inscrivent dans cette démarche, notamment la livraison dans Paris en vélo et en péniche. Dans cette politique de réduction de l'empreinte carbone, nous avons également revu nos livraisons en chaîne du froid. Nous avons arrêté en début d'année l'utilisation de packagings individuels isothermes US pour les livraisons en France. Nous avons opté pour du transport en camion réfrigéré. Cette démarche a vocation à être généralisée dans les autres pays. Néanmoins, il faut avoir suffisamment de volume pour remplir les camions. Par ailleurs, l'offre de camions frigorifiques n'est pas encore très développée. Cela a un impact sur les prix. Un autre point de faiblesse dans le transport en chaîne du froid réside dans la continuité de fourniture de l'électricité dans les ports. Nous voudrions avoir l'assurance que les conteneurs sensibles ne risquent pas d'être déconnectés pendant les temps d'attente sur le quai. Enfin, nous souhaitons que la traçabilité du transport se généralise. Certains transporteurs le proposent déjà. Dans certains pays où il peut y avoir des problèmes de vol, il est intéressant de pouvoir suivre les camions. Par ailleurs, la tendance à la généralisation du transport en température dirigée nous inquiète. Nous déplorons d'avoir à expédier de plus en plus de produits en température contrôlée. L'industrie pharmaceutique se bat depuis un moment contre cette évolution des réglementations. Cette systématisation du transport avec des températures comprises entre +15 °C et +25 °C concerne des produits qui n'ont jamais eu de problème. Cette évolution n'entraînera pas de modification pour les produits devant être transportés dans la chaîne du froid. Par contre, l'ensemble de nos autres produits va être concerné. Cette généralisation du transport en température dirigée se déploie dans un certain nombre de pays. Par exemple, en Arabie saoudite, les produits de la chaîne du froid ne peuvent pas entrer par bateau, mais uniquement par avion. A l'arrivée, c'est du CO2 et de l'argent probablement inutilement dépensés. Et cela ne s'inscrit pas dans une politique de développement durable. »


David Leblanc, responsable logistique de Leo Pharma en France

« La planification industrielle est essentielle pour réduire les coûts »

« Notre équipe d'une trentaine de collaborateurs sur le site de Vernouillet a trois activités principales : l'administration des ventes, la gestion du magasin et la planification industrielle. Pour le premier point, nous avons une personne chargée d'éviter les ruptures en médicaments en France. Pour cela, elle travaille en lien avec la planification industrielle des trois usines de Leo Pharma en France, Irlande et au Danemark. Au niveau du magasin, il s'agit de la gestion des flux physiques avec la réception des excipients et articles de conditionnement, le stockage des produits finis avant leur libération et enfin leur expédition. Enfin, la planification industrielle nous permet de mettre en évidence les capacités de production et la demande des clients. Nous organisons des réunions mensuelles et avons une vision sur une période de 12 à 14 mois.

Sur le site de Vernouillet, le délai entre le moment du remplissage des seringues et du conditionnement en étui est d'environ 2 mois. Le produit fini est stocké entre une et deux semaines avant sa libération. Il est ensuite expédié immédiatement. Nous avons deux types de gestion de la production : le « make to order » pour lequel on fabrique à la commande avec un certain nombre de semaines de délai et le « make to stock » qui concerne 80 % de nos produits. Pour ce mode de gestion, nous proposons les livraisons en fonction du suivi des stocks... Pour la planification industrielle, nous avons un point de découplage au niveau du conditionnement, c'est-à-dire qu'avant ce point, le lot n'est pas spécifique à un pays. Au moment de la mise en étui, nous décidons du plan de capacité moyen et long termes et de l'attribution du lot à un pays plutôt qu'à un autre. Ce choix se fait en fonction de la date de péremption, de la spécificité des différents pays, etc. Par exemple, pour l'Algérie, nous demandons un crédit documentaire (Credoc) pour pouvoir livrer nos produits. Nous livrons notre transitaire une semaine avant la réception de ce document afin d'avoir une expédition dès sa réception. La difficulté réside dans la gestion de la date de péremption. Nous ne pouvons expédier un produit dont la durée de vie, à cet instant, est inférieure aux deux tiers de la durée de vie totale du produit. Nous devons donc prendre des lots très frais. La durée de vie est de plus différente en fonction des enregistrements dans les pays. Elle varie de deux à trois ans pour le même produit issu du même lot. Cette planification est également un levier d'action pour la réduction des coûts de la logistique. Par exemple, nous essayons de passer au conditionnement 5, 6 voire 7 produits pour un même pays en même temps afin de remplir au maximum les camions. Il faut également se mettre en relation avec le contrôle qualité pour passer en priorité des produits destinés à un même pays pour leur libération. »

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