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Servier, Genzyme et ABL Europe : visions croisées

L'accentuation de la pression sur les coûts et les exigences de qualité incitent les entreprises pharmaceutiques à améliorer l'efficacité de leurs opérations depuis le développement du produit jusqu'à la livraison en passant par la fabrication. Aussi, nombreux sont les laboratoires pharmaceutiques qui mènent de front un ou plusieurs projets d'excellence opérationnelle.

 

Servier : un projet d'Excellence Opérationnelle pour diminuer de 25% les coûts de production en cours de déploiement

 

Engagé dans une démarche d'amélioration continue de la Performance industrielle depuis de longues années, dans le cadre du programme Servier Performance Improvement (SPI), le laboratoire pharmaceutique vise désormais plus haut.

Le groupe Servier a en effet décidé d'initier une profonde transformation qui se résume en 4 défis : le lancement d'une nouvelle molécule tous les 3 ans, devenir un acteur de référence en oncologie, atteindre 5 milliards d'euros de chiffre d'affaires à l'horizon 2020 et tendre vers 8 % de résultat opérationnel à cette échéance. Sur ce dernier défi, les sites de production pharmaceutiques et chimiques seront largement mis à contribution avec une baisse attendue de 25% des coûts de production (hors matières), d'ici à 2020. Laurent Dray, directeur de la performance Industrie du groupe, qui est à la manoeuvre pour améliorer la performance des 11 sites industriels du groupe, explique le bien-fondé de ce programme : « Nous cherchons à faire des gains de productivité pour être plus compétitifs, pour faire de notre industrie un avantage concurrentiel pour le Groupe et pour conquérir d'autres marchés, d'autres clients en proposant une offre de production pour des tiers ».

Mais qu'en est-il de la faisabilité de cet objectif ? Pour le vérifier, Laurent Dray a mis en place un pilote dans l'usine d'Arklow en Irlande en collaboration avec Frédéric Sécail, directeur de cette usine. Sur le périmètre du laboratoire et des lignes de conditionnement, a été déployé un projet d'Excellence opérationnelle , élaboré avec un consultant de renommée internationale, s'appuyant sur une « task force » internationale de 13 personnes, composée de collaborateurs Servier français, irlandais et polonais. Ce projet s'est appuyé sur les 3 dimensions du Lean : Outils, Management et Mindset. « Nous avons mis en place, entre autres, des standards de travail pour réduire les temps de changements sur les lignes, nous avons rénové tout le modèle d'animation de la performance, notamment en introduisant sur chaque ligne du management visuel, des tableaux de performance pour impliquer les opérateurs au plus près du pilotage des équipements et de la résolution de problèmes. Nous avons simplifié les indicateurs de performance en les adaptant aux différents niveaux hiérarchiques... », liste le directeur.

L'autre grand changement s'est opéré au niveau de l'état d'esprit, le « mindset ». « Nous avons positionné les hommes au coeur de la transformation en favorisant leur esprit d'initiative et leur capacité d'apprendre en marchant ». Les résultats ont été spectaculaires. Quatre mois ont suffi pour faire passer de 700 000 à 1 million la capacité de production de boîtes de médicaments produites dans le périmètre du pilote, soit l'équivalent d'un gain de productivité de 40 % ! « La puissance du modèle est liée à l'exigence managériale et au fait que tout le monde est contributeur », analyse Laurent Dray. Le projet ayant prouvé son efficacité, reste maintenant à le déployer. Les sites pharmaceutiques de France, d'Irlande et de Pologne seront les premiers à l'implémenter pour des résultats attendus dès 2018. « Nous allons travailler par période de 4 mois sur des chantiers précis de transformation. Au fur et à mesure, nous adresserons tous les périmètres des sites : production, services supports ... », ajoute Laurent Dray.

Sur le site de Gidy dans le Loiret, Patrice Martin, directeur de l'usine, s'apprête à déployer ce projet. Le site ne part pas de zéro car il pratique aussi l'excellence opérationnelle de longue date. « Cela fait 16 ans que l'on travaille le sujet. Nous avons déjà déployé plusieurs projets dont un avec la société ProConseil autour de l'autonomisation des équipes et de la responsabilité élargie. Ceci nous a conduits à supprimer deux niveaux hiérarchiques », explique le directeur. Le dernier projet lancé en 2012 est aujourd'hui achevé. Baptisé Safran 2015, il a permis de travailler sur l'accélération des flux (voir article p. 28), avec à la clé une réduction de 30 % des temps de traversée. Un succès que Patrice Martin explique de la façon suivante : « le projet a été maturé pendant 3 ans et il a engagé 200 personnes au sein des équipes soit Œ de l'effectif total de l'usine. Enfin, à 80 %, les solutions avaient été préconisées par les équipes ». Il ajoute, par ailleurs, que ce programme Safran a contribué à une réduction de 14 % de ses coûts de production à Gidy. Le site a donc parcouru plus de la moitié du chemin par rapport à l'objectif de réduire les coûts de 25 % à l'horizon 2018.

Tous ces programmes de réduction des coûts ne se font pas au détriment de la qualité et de la sécurité. Bien au contraire. Le « bon du premier coût » est aussi un gage de performance et de fiabilité des procédés. « À Gidy, les pertes de produits sont au dessous de 3 %. C'est un bon résultat, mais nous devons continuer encore à fiabiliser nos procédés », ajoute Patrice Martin.

 

Sanofi Genzyme à Lyon : un changement de culture du monoproduit au multiproduit

 

Au sein du groupe Sanofi, l'excellence opérationnelle est une culture globale qui se diffuse au travers du Sanofi Manufacturing System (SMS), une approche de progrès bâtie autour d'un référentiel d'outils et de standards applicables sur tous les sites industriels du groupe. Les équipes corporate qui lui sont affectées définissent des stratégies, des objectifs et développent des outils pour accompagner le déploiement du SMS dans l'ensemble du groupe. Sur le site de Sanofi Genzyme à Lyon, Philippe Mazars est responsable Excellence opérationnelle. Sur ce site de 300 personnes, 3 collaborateurs sont d'ailleurs affectés à l'excellence opérationnelle dont la vocation « in fine » est de mettre en place une démarche systématique et méthodique pour maximiser les performances en matière de productivité, de qualité des produits et de réduction des coûts. « Actuellement un programme important est en cours de déploiement à Sanofi Genzyme Lyon. Il vise à amener un changement de culture et une refonte des processus de travail pour le passage d'un site mono-produit à un site multiproduits », explique Philippe Mazars. En effet, historiquement, le site était dédié à un seul médicament, l'immunosuppresseur Thymoglobuline. L'idée est maintenant d'ouvrir à des tiers la nouvelle plateforme technologique de production spécialisée dans les vecteurs viraux. Mais si ce programme de transformation a pour objectif de maximiser la performance opérationnelle du site, il adresse avec tout autant d'importance le développement des personnes en termes de compétences et de bien-être au travail. L'équipe excellence opérationnelle du site accompagne la mise en oeuvre de ce programme. Parmi les marges de progrès qui avaient été identifiées en amont, le responsable Excellence opérationnelle cite, par exemple, la gestion du portefeuille de projets. « Nous avions tendance à démarrer beaucoup trop de projets, sans suffisamment analyser en amont la balance charge/capacité des équipes. Nous avons défini et mis en place un processus, avec des outils de mesure, pour que cela soit estimé de la façon la plus juste possible afin de nous permettre de prioriser objectivement les projets », illustre-t-il. Mais l'équipe excellence opérationnelle de Genzyme Lyon mène de front de nombreux autres projets. On peut citer, par exemple, la formation et le support des collaborateurs aux méthodes de résolution de problèmes, la mise en place du management visuel, le déploiement des équipes autonomes ou la conduite de chantiers lean (VSM, 5S ou Kaizen) pour améliorer la performance opérationnelle. Autre mission : le management de la connaissance associée aux procédés de fabrication et aux produits, à travers la « process control strategy », qui est utilisée pour supporter les changements, les investigations et les validations. « Nous nous attachons à soutenir un changement de culture et à transmettre un état d'esprit aux équipes. Au début, notre contribution n'était pas toujours bien comprise des collaborateurs. Mais au fil des chantiers que nous avons menés, les équipes de terrain ont pu en percevoir les bénéfices. Désormais, nous sommes de plus en plus sollicités. Nous avons pratiquement une nouvelle demande par jour pour apporter notre support sur des sujets les plus divers ».

 

ABL International à Illkirch : une nouvelle entité bâtie sur l'excellence opérationnelle

 

Depuis le 1er février 2016, les actifs industriels de la société Transgene, basés à Illkirch en Alsace, ont été placés sous la coupe d'ABL Europe, filiale d'ABL Inc., entreprise américaine détenant déjà un site de production à Rockville aux États-Unis. Grâce à cette acquisition, ABL Inc., qui appartient à L'Institut Mérieux tout comme Transgene, s'est doté de nouveaux actifs de bioproduction GMP et a pris pied sur le marché européen. Dans le même temps, le site français a été ouvert à la sous-traitance. En d'autres termes, les collaborateurs d'Illkirch qui avaient l'habitude de travailler pour un client unique, Transgene, sont amenés à travailler sous contrat pour des tiers, avec des notions de délais à intégrer. Pour accompagner ce changement, ABL Europe s'est fait accompagner par la société Proconseil, spécialiste de ce type de dossier et de la notion d'équipes autonomes. « L'idée était d'arriver à ce que les hommes soient acteurs du changement et force de proposition », explique Patrick Mahieux, directeur général. En particulier, les techniciens auxquels nous avons expliqué que « toutes les idées sont bonnes à prendre et qu'il ne fallait pas tout attendre de la hiérarchie ». Cette démarche a permis d'avoir un meilleur mix entre les initiatives de terrain et les ordres verticaux.

Puis dans un deuxième temps, la société s'est attelée à la simplification de ses processus pour gagner en vitesse d'exécution et en qualité. « Par exemple, nous avons brisé les silos dans notre organisation et nous avons développé la polyvalence des personnes. Aujourd'hui, il n'y a plus de tâches plus ou moins nobles. Tout le monde peut tenir tous les postes ». Et puis, il y avait énormément de procédures où les collaborateurs perdaient du temps. « Tout cela, c'est du lean management et la méthode nous a été apportée par ProConseil. Du directeur général au technicien de production, tout le monde partage la même culture d'entreprise avec un oeil critique sur l'organisation », conclut Patrick Mahieux. « C'est une chance inouïe d'avoir pu démarrer ce programme au démarrage de l'entreprise ».

 

Le projet, élaboré avec une « task force » internationale, s'est appuyé sur les trois dimensions du Lean : outils, management et « mindset ».

 

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