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Proconseil : Libérez les managers de proximité !

La rédaction

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Les chroniques de Gilbert Lippmann - président de Proconseil

Abordez avec les équipes de direction le rôle des managers de proximité vis-à-vis de leur projet d'usine et vous obtiendrez de façon quasi unanime et politiquement correcte une réponse du type : « c'est le rouage indispensable à la réussite, c'est même le plus important », « c'est ceux qui restent quand nous serons partis, c'est donc sur eux qu'il faut miser », « c'est le premier niveau de management, donc nos représentants », ...

Allez ensuite sur le terrain, et analysez... Ainsi, à 80 % de son temps, la strate la plus importante de la réussite de nos usines serait en fait cantonnée dans un rôle d'« agent administratif » (déclarer les consommations et les résultats, gérer les remplacements de personnes, etc.), de « technicien » (dépanner l'équipement, intervenir lors des réglages, etc.), de« chef de gare » (chercher des EPI qui manquent, placer le personnel, indiquer le prochain OF, réaffecter des personnes lors d'un arrêt imprévu, etc.), de « plateforme téléphonique » (appeler la maintenance pour intervention, le magasin pour une ligne au bord de l'arrêt, le laboratoire pour un contrôle bloquant, etc.).

Une véritable schizophrénie donc, doublée d'une omerta collective surprenante. Agent administratif, technicien, chef de gare, plateforme téléphonique...autant de fonctions qui ne respirent en effet ni le moyen terme, ni le progrès, ni le changement...

Et dans les 20 % du temps qui leur restent, nos managers de proximité devraient être présents dans des réunions de gestion et de pilotage avec leur hiérarchie, s'occuper du bien-être et du développement des hommes, soutenir le projet stratégique, expliquer les décisions prises par les dirigeants, déployer les démarches de progrès, participer aux nouveaux investissements, conduire le changement, etc. Autant dire un 20 % à plein temps !

Malgré les efforts de formation réalisés par les ressources humaines sur ces managers, force est de constater une très grande inertie. La transformation sur le terrain est en effet souvent peu perceptible... Il s'agirait pourtant d'installer à ce poste à haute valeur des hommes et des femmes doués d'un management équilibré reposant sur trois grandes dimensions : le métier, les hommes et l'économique.

Alors comment faire ? Tout d'abord dé-lier les managers de proximité de la seule gestion du court terme en repensant les prérogatives des équipes du terrain. Puis dimensionner ce poste à haut niveau et attirer les meilleurs. Enfin, intégrer et considérer ces managers dans tous les actes de management et de communication.

L'équilibre et la réussite de nos usines se trouvent très près du terrain, c'est ce maillon des managers de proximité que nous devons libérer !

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