Nous suivre Industrie Pharma

Mutualisation : Une face discrète de l'industrie pharmaceutique

Aurélie Dureuil

Sujets relatifs :

, ,

Dans certains bassins industriels ou de R&D, pourquoi ne pas mutualiser certaines opérations, certains bâtiments ou certaines fonctions afin de réduire les coûts ? Des exemples concrets se mettent en place. Les aspects de concurrence jouent les arbitres.

« La mutualisation et le partage rendent chacun plus fort, mais ne sont pas naturels : il faut donc les construire », observe Guy Zeitoun, responsable du pôle Supply chain du cabinet Pro- Conseil. Un constat qui fait écho à la définition donnée par Florence Agostino-Etchetto, directrice générale de Lyonbiopôle : « La mutualisation est la capacité pour les acteurs d'un écosystème à mettre en commun des compétences et des expertises pour favoriser le développement d'activités dans notre domaine ». La mutualisation semble ainsi bien tentante pour les acteurs de la pharmacie en France, de la R&D à la production en passant par les relations avec les fournisseurs et en allant jusqu'à la gestion de la chaîne logistique. Pourtant, les acteurs « ont finalement du mal à faire cette mutualisation », constate Frédéric Thomas, associé Pôle Santé d'Arthur D. Little. Il ajoute : « Dans l'industrie pharmaceutique, la chaîne de valeur se décline par grandes fonctions. Il y a la recherche puis le développement, enfin la production, le market access et les affaires réglementaires, et pour finir, les ventes. Les possibilités de mutualisation vont dépendre de combien l'entreprise met d'argent dans chacune des cases ». Difficile de se grouper avec une entreprise concurrente pour réaliser une étape stratégique pour l'une et l'autre.

Ainsi, les exemples de mutualisation excluent généralement les phases de découverte de médicaments et de développement de procédé. « Un laboratoire d'innovation n'aime pas trop mutualiser car c'est là qu'il est censé prendre un avantage concurrentiel », observe Frédéric Thomas (Arthur D. Little). Dans le domaine de la recherche et développement, le pôle de compétitivité rhônalpin propose néanmoins une mutualisation de locaux, via Accinov (voir encadré). Ce partage entre entreprises concernera la mise à disposition d'infrastructures pour la R&D et pour la bioproduction. « Charge à nous de trouver une façon d'amener cette mutualisation sur des champs qui ne vont pas mettre les sociétés sur des domaines concurrentiels », note Florence Agostino-Etchetto (Lyonbiopôle).

Autre étape liée à la mise sur le marché du médicament : l'accès au marché. Là encore, l'étape est bien trop stratégique pour les laboratoires. « Il est hors de question de partager. La partie « accès » devient fondamentale pour les laboratoires. Le premier qui entre sur le marché gagne souvent un avantage concurrentiel », indique Frédéric Thomas (Arthur D. Little).

Les étapes de production semblent, elles, plus ouvertes pour mettre en place des outils de mutualisation. Plusieurs projets ont été et sont mis en place dans des bassins de production français. Les laboratoires se regroupent ainsi pour optimiser la gestion des compétences et des emplois saisonniers afin de fournir des formations répondant aux besoins des usines puis de proposer des emplois répartis entre différentes usines (voir encadré). Outre la gestion des emplois, des projets de mutualisation ont tenté de voir le jour sur le sujet des achats. « C'est un sujet très compliqué. Nous avions lancé un projet en 2009. Cela a permis que trois laboratoires de tailles moyennes regroupent leurs commandes d'équipements de protection individuelle », cite Fabien Riolet, directeur général du cluster Polepharma. Le sujet des achats reste délicat, comme en témoigne Géraud Papon, dirigeant de SH Consulting. « Les bonnes pratiques de fabrication recommandent aux laboratoires d'acheter les matières premières, si possible directement chez le producteur. Là, la mutualisation n'est pas possible. Cependant, de nombreux producteurs ont confié leur représentation commerciale à des distributeurs. La mutualisation intervient de fait par le regroupement des commandes émises par les laboratoires auprès des distributeurs », souligne-t-il. La mutualisation dans l'industrie pharmaceutique prend ainsi plusieurs formes. Si certains projets sont mis en place par les laboratoires ou par des organismes comme les pôles de compétitivité et les clusters, d'autres outils de mutualisation passent par des entreprises. On peut ainsi considérer les distributeurs de matières premières comme des acteurs regroupant les besoins de différents laboratoires face à un même fabricant. De même, Frédéric Thomas (Arthur D. Little) assimile le développement des sociétés de façonnage à un outil de mutualisation de la production, surtout sur le secteur des génériques. « Quand un produit est génériqué, on a potentiellement 5, 10, 20 voire 30 génériqueurs différents, alors que le marché en volume n'augmente pas. Si on divise le volume total pour produire le générique dans 30 usines, ça ne va pas coûter moins cher. Produire dans une même usine de façonnage, c'est une forme de mutualisation qui est en train de se consolider », analyse-t-il. Des opérateurs extérieurs se positionnent également sur le thème des audits des fournisseurs afin de réaliser une seule visite pour plusieurs laboratoires (voir encadré).

Les acteurs de la pharmacie réfléchissent également à des regroupements dans le domaine de la chaîne logistique. Polepharma réalise, par exemple, un état des flux afin de comprendre ce qui pourrait être pertinent pour les acteurs du bassin Centre/Île-de-France/Normandie (voir encadré). « Nous sommes là pour créer de la valeur ajoutée collective. Nous essayons de sentir les besoins, de créer un élan collectif pour tous gagner en compétitivité », souligne Fabien Riolet qui rappelle la genèse de ce projet Supply Chain à la suite d'un débat entre industriels au cours d'une journée organisée par Polepharma, avec le port du Havre (Haropa) en 2014. Pourtant, la question de la compétition entre acteurs est à nouveau au coeur de la stratégie de chacun. « Avec les bonnes pratiques de distribution et le transport en températures dirigées, d'un point de vue industriel, la mutualisation paraît intéressante, mais cela pose la question de la concurrence. Il faudrait que cela concerne deux produits différents, sur deux marchés différents. La mutualisation reste possible, tant que l'on ne touche pas au coeur de nos marchés », observe Patrice Martin, directeur des établissements industriels du Loiret de Servier. Les stratégies de chacun motivent ainsi les actions ou non de mutualisation. Elles sont également décisives pour déterminer la forme que cette mutualisation peut prendre.

Toutes les démarches de mutualisation visent ainsi à réaliser des économies en termes de coûts mais aussi de temps mobilisé comme dans le cas des audits de fournisseurs. Poussée à son comble, la mutualisation peut aussi devenir de l'externalisation. « La possibilité de mutualisation peut être déterminée par une matrice. Quand l'étape est stratégique, qu'elle fournit un avantage concurrentiel, la mutualisation ne s'applique pas. Si l'étape est non stratégique, alors on peut essayer de diminuer les coûts : soit en interne, soit via une structure de mutualisation hybride, soit par de l'externalisation », souligne Frédéric Thomas (Arthur D. Little). La mutualisation s'installe petit à petit pour certaines étapes dans l'industrie pharmaceutique pour que chaque acteur puisse piocher dans ces outils en fonction de sa stratégie et des étapes positionnées comme « non concurrentielles ».

Florence Agostino-Etchetto, directrice générale de LyonbiopôleAvec Accinov, Lyonbiopôle mutualise les installations de R&D

« Sur le champ de l'industrialisation des projets et afin de fournir des capacités pour les PME d'aller sur des phases plus avancées de développement, nous avons constitué une plateforme mutualisée, Accinov. Nous mettons à disposition des surfaces qui sont individualisées mais aussi, et surtout, des compétences pharmaceutiques. Nous avons une mutualisation des zones de stockage et d'une équipe Accinov qui présente des compétences liées au bâtiment, une équipe d'assurance qualité et un pharmacien responsable qui peut procéder à la libération de lots. Dans cette même approche de mutualisation, nous portons avec MabDesign, un projet de filière de l'anticorps pour accompagner la mise en réseau. Il y a à la fois des grands groupes pharmaceutiques et des PME. Nous regardons quelles sont les ressources dont on ne dispose pas, quels sont les moyens et besoins des acteurs de cette filière...Cette mutualisation des compétences et du réseau offre une capacité à réagir pour le développement de la filière. »

3 questions à Gilbert Lippmann, directeur associé de ProConseil et Guy Zeitoun, responsable du pôle Supply chain de ProConseil« Mettre des outils en commun pour les chaînes de distribution complexes »

Industrie Pharma : Vous travaillez sur le sujet de la chaîne logistique avec Polepharma. Quelle est la genèse de ce projet ? Guy Zeitoun : La distribution de médicaments est confrontée à une croissance exponentielle du nombre de produits et, demain, il lui faudra composer avec la montée en puissance de la médecine personnalisée. Tous ces produits de sociétés concurrentes se retrouvent à un moment donné dans le même hôpital ou la même officine. Par ailleurs, les entreprises de Polepharma sont actrices sur un même territoire, qu'elles ont collectivement intérêt à renforcer. Ma problématique de mutualisation se pose donc en amont et en aval de la chaîne. Gilbert Lippmann : On pourrait imaginer que deux, trois, cinq... laboratoires de taille moyenne s'allient pour constituer sur une chaîne logistique globale ou également pour se positionner sur des appels d'offres auxquels ils n'ont pas forcément la capacité de répondre seul. En quoi consiste ce projet avec Polepharma ? G.Z. : Nous allons mener une étude afin de connaître le plus précisément possible les flux entrant et sortant, ainsi que ceux internes au territoire. Cette vision d'ensemble nous permettra d'identifier des postes d'amélioration communes et, pourquoi pas, de partager des connaissances, des savoir-faire ou des moyens. Le plus difficile sera de susciter la coopération, qui est loin d'être naturelle, entre ces entreprises. Où en êtes-vous de cette enquête ? G.L. : Aujourd'hui, la méthodologie a été définie. Nous allons rencontrer courant avril-mai un premier groupe d'acteurs afin de valider le questionnaire. Nous devrons également identifier des « sponsors actifs » qui répondrons au questionnaire et qui nous aiderons à mener le projet au sein du cluster auprès de leurs contacts. Nous prévoyons de publier l'étude pour la fin de l'année.

MATIÈRE PREMIÈRE : UN AUDIT DE FOURNISSEUR POUR PLUSIEURS LABORATOIRES

« L'application de la directive 2011-62 sur l'importation des substances actives a incité les laboratoires à multiplier le nombre d'audits », rappelle Géraud Papon, dirigeant de SH Consulting. Une augmentation du nombre d'audits que confirme Patrice Martin, directeur des établissements industriels du Loiret de Servier : « Nous avons une obligation réglementaire d'auditer nos fournisseurs de matières premières, partout dans le monde. Sur les principes actifs, le sujet est plus sensible car nous touchons au coeur de notre savoir-faire. La mutualisation n'est pas envisageable ni envisagée. Par contre, sur les excipients, les audits représentent un coût important. Nous pouvons nous organiser pour réaliser des audits pour plusieurs laboratoires ». Au niveau de Polepharma notamment, un projet-pilote a été mené en 2011, et depuis, cette pratique entre dans les habitudes. « La demande vient des laboratoires pour réduire les coûts mais aussi des fournisseurs qui passent beaucoup de temps en audit. Par ailleurs, l'ANSM a accepté l'idée d'audits partagés », indique Fabien Riolet, directeur général du cluster. Géraud Papon, qui a participé à ce projet ,précise : « La mutualisation des audits est une opération qui fonctionne très bien ». Sa société notamment organise ce type d'audit. « Nous travaillons pour deux voire cinq clients. Nous allons chez le fournisseur, nous couvrons le parcours classique du produit, c'est-à-dire l'ensemble du process de fabrication, la revue du système qualité, puis nous répondons aux questions spécifiques de chaque client. En tant que cabinet expert, nous assurons la confidentialité pour chacun ». Ces audits mutualisés permettent ainsi de diminuer le coût de la prestation. SH Consulting applique, par exemple, un tarif dégressif en fonction du nombre de clients. « Pour un audit pour deux laboratoires, nous avons une réduction d'environ 30 % du coût de l'audit et de 50 % des frais de déplacement. Cela permet aux laboratoires, notamment aux plus petits, d'être en conformité avec les exigences réglementaires et de concentrer leurs ressources sur des audits à plus haute valeur ajoutée pour eux », observe Géraud Papon. La mutualisation des audits se concrétise ainsi petit à petit.

Propos recueillis par Aurélie Dureuil

TISSU LOCALL'emploi et les compétences à l'heure de la mutualisation

Les laboratoires se regroupent dans certains bassins industriels afin d'organiser des formations spécifiques et de pérenniser l'emploi.

« Individuellement, chaque usine a besoin de formations pour de nouveaux embauchés et pour la montée en compétences de ses salariés. Cela est cependant souvent ponctuel et concerne un nombre limité de personnes dans chaque usine. D'où nos initiatives de mutualisation de formations », souligne Fabien Riolet, directeur général du cluster Polepharma. Dans la région d'Orléans, c'est en partant de ce constat que des industriels se sont regroupé autour du projet Pharcos. « Avec des collègues de 3M, Famar, Dior et Shisheido, nous sommes partis du constat qu'autour du bassin d'emploi d'Orléans, nous n'avions pas de possibilité de formation sans aller à Tours. Nous avons décidé de porter ce projet de mutualisation de ressources auprès d'un lycée professionnel orléanais et d'un organisme de formation professionnel tourangeau. Depuis, plusieurs industriels sont venus nous rejoindre », indique Patrice Martin, directeur des établissements industriels du Loiret de Servier. Depuis 7 ans, une cinquantaine de personnes sont formées chaque année. Le projet Pharcos concerne essentiellement des postes de conducteurs de ligne et d'opérateurs de conditionnement, à travers des contrats de professionnalisation qui débouchent sur une qualification CIMA ou CQP. « De notre côté industriel, nous nous engageons à fournir un contrat de travail en alternance pendant la formation et les deux organismes s'engagent pour mettre en place des formations dédiées à nos métiers. À la sortie, 80 % de ces formations débouchent sur des CDI dans les trois ans », témoigne Patrice Martin. Les industriels se regroupent ainsi pour la gestion des formations dans des bassins industriels. Sur le front de l'emploi aussi, les industriels opèrent des rapprochements afin de pérenniser certains postes. Le cluster Polepharma mène actuellement un projet avec un groupement d'employeurs (le Gepep) dans la région de Dreux. « Nous avons des laboratoires avec des volumes significatifs d'intérimaires ou de CDD, pour gérer par exemple la saisonnalité des productions. Cela entraîne des coûts liés à l'intérim et la formation au début de chaque prise de poste et des problèmes de fidélisation des personnels formés et de montée en compétences. Le travail à temps partagé de salariés, via un groupement d'employeurs, nécessite un peu d'ingénierie collaborative mais est une solution éprouvée », constate Fabien Riolet. Le cluster travaille actuellement avec le Gepep, un groupement d'employeurs multisectoriel de la région. « Au sein du Gepep, nous embauchons la personne en CDI, ce qui lui assure un contrat de travail sécurisé. Ensuite, nous pouvons définir par exemple un partage de compétences à l'année entre plusieurs entreprises. Le salarié partage ainsi son temps de travail entre ces entreprises avec un planning mois par mois, par exemple », détaille Géraldine Papin, directrice du Gepep. Le groupement d'employeurs est responsable de la formation et de la rémunération du salarié, qui est basée sur la convention collective des entreprises adhérentes. Le laboratoire est, lui ,facturé par le Gepep en fonction du temps de travail du salarié en son sein. Aujourd'hui, le projet dans la région drouaise pourrait concerner des postes d'opérateurs de fabrication. Le Gepep espère « démarrer le premier contrat avant le mois de juin », selon Géraldine Papin qui attend la concrétisation de contacts avec les industriels du secteur.

AURÉLIE DUREUIL

Bienvenue !

Vous êtes inscrit à la news Industrie Pharma

Nous vous recommandons

Trois questions à Isabelle Oroy, directrice du CMQBBI de Normandie

Trois questions à Isabelle Oroy, directrice du CMQBBI de Normandie

Le CMQBBI est le campus des métiers et des qualifications biotechnologies et bio-industries Normandie Industrie Pharma Magazine : Qu'est-ce que le CMQBBI ? Isabelle Oroy : Le CMQBBI est l'un des 95 Campus des métiers et des[…]

Aspen investit sur son site normand

Aspen investit sur son site normand

Une stratégie conquérante dans la pharmacie

Une stratégie conquérante dans la pharmacie

Entretien avec Hervé Morin, président de région

Entretien avec Hervé Morin, président de région

Plus d'articles