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Le groupe PCAS s'inspire de l'automobile pour améliorer sa performance

Le groupe de chimie fine met en place une stratégie de rupture pour améliorer sa rentabilité. À la manoeuvre, un ancien dirigeant de Valeo veut transférer les méthodes éprouvées chez les équipementiers automobiles chez PCAS.

Améliorer la rentabilité du groupe pour atteindre une marge Ebitda de l'ordre de 15%, c'est l'objectif que s'est fixé le groupe PCAS à l'horizon 2017. Pour cela, un large chantier visant à améliorer la performance globale de l'entreprise a été lancé. Le pilotage a été confié à Pierre Schreiner, un ancien de chez Valeo. « Je viens du monde des équipementiers automobiles. Avant de rejoindre PCAS, je n'avais pas de connaissance du monde de la chimie » explique-t-il en préambule. À première vue, son arrivée au poste de Chief Operating Officer (COO), il y a un plus d'un an, avec pour mission d'amener les techniques de gestion opérationnelle de l'automobile au sein de PCAS, était un pari osé. Mais finalement, les deux mondes ne seraient pas si éloignés. Valeo comme PCAS ont pour clients des grands comptes respectivement de l'industrie automobile et de la pharmacie, avec des exigences similaires et une forte demande de contenu technologique.

Pierre Schreiner explique notamment que l'automobile est soumise à de fortes contraintes de coût. Or c'est une contrainte qui est entrée dans le domaine de la pharmacie par la porte des génériques et qui va affecter à terme les produits innovants. « Les prix seront de plus en plus contraints, créer une nouvelle molécule coûte extrêmement cher », justifie-t-il. Par ailleurs, l'automobile a une forte obligation de performance et de service. Il faut produire en temps et en heure avec le niveau de qualité requis et tout arrêt de ligne de production est un manque à gagner considérable (5 000 euros par minute !). « Dans l'automobile, il n'y a pas de rework possible, alors que l'une des particularités de la chimie est que l'on peut souvent réaliser des opérations ultérieures pour rattraper ses erreurs », ajoute P. Schreiner. Il ambitionne ainsi de faire la guerre aux lots non conformes pour s'aligner sur les pratiques de l'automobile, même si la chimie gardera toujours une part de variabilité difficile à expliquer.

Autre particularité de l'automobile : la notion de qualité totale. Cette industrie considère que la qualité ne repose pas uniquement sur le procédé ou le produit, mais qu'elle met à contribution toutes les fonctions de l'entreprise, achats, développement, commercial... « Nous allons nous inspirer de cette idée », assure Pierre Schreiner.

Concrètement, cette implémentation des méthodes de l'automobile va passer par une réorganisation du groupe. Parmi les actions les plus marquantes, il évoque la professionnalisation de la fonction projet. « Lorsque j'ai débuté ma carrière dans le monde de l'automobile, il fallait 8 à 10 ans pour lancer un nouveau véhicule. Aujourd'hui, il faut moins de deux ans. Cela est dû à la gestion de projets qui est très présente dans l'automobile », explique le dirigeant. C'est pourquoi, plutôt que de former nombre de collaborateurs à la gestion de projets, PCAS a fait le choix de professionnaliser la fonction en créant il y a 6 mois une équipe de 5 personnes : des seniors, placés sous la direction d'un ancien patron d'usine du groupe. Chacun a la charge de 5 à 10 projets, leur structuration, leur suivi. Des réunions hebdomadaires permettent de passer en revue 4 projets pour analyser leur évolution.

Bien entendu, Pierre Schreiner ne se privera pas d'utiliser quelques outils du Lean manufacturing mais en les adaptant aux spécificités de sa nouvelle société. « Je compare souvent une usine à une autoroute. Lorsqu'il y a des dysfonctionnements (travaux, pannes, mauvais tracé...), il y a des bouchons et l'on ne sait pas quand on va arriver. De la même façon, il peut y avoir des aléas dans une usine et l'on ne saura pas quand le produit va sortir. Et tous ces produits coincés dans l'usine correspondent à un stock immobilisé », commente le COO. D'où l'intérêt de faire du lean manufacturing, auquel P. Schreiner préfère le terme de « gestion de l'usine par les flux » où l'idée est d'avoir le moins d'encours possible dans l'usine et de livrer au plus vite le client dans le respect de la qualité.

 

Le QbD s'installe dans la chimie fine

 

Enfin, il souligne que l'automobile se caractérise par sa capacité à améliorer sans cesse ses produits en leur apportant des modifications. À première vue, cette philosophie d'amélioration continue semble contradictoire avec la réglementation pharmaceutique. Mais c'est là que P. Schreiner évoque la pertinence du QbD (Quality by Design). Ce concept, initié pour les acteurs de la formulation et fortement soutenu par la FDA, est en train de s'installer dans le domaine de la chimie fine. Grâce à une parfaite connaissance du procédé dès la conception du produit, apportée par la réalisation de DOE (Design of Experiment) et la définition des Design Space (plages de paramètres opératoires admissibles), le QdD devrait être en mesure d'apporter de la souplesse dans la conduite des procédés. Ceci sans entrer en contradiction avec les dossiers d'AMM ou de DMF.

À tous ces efforts va s'ajouter un doublement des investissements industriels qui dépasseront 60 millions d'euros pour les 4 ans à venir. PCAS va notamment renforcer ses ateliers de finition et ses équipements de développement analytique.

« PCAS a voulu entrer dans un processus de rupture et l'on voit que nous ne nous sommes pas trompés. Nous en sommes encore au début du processus qui ne sera pleinement opérationnel qu'en 2018 mais déjà la rentabilité de PCAS s'est améliorée », conclut Pierre Schreiner.

UN NOUVEAU LOGO

Le groupe PCAS a choisi de rafraîchir son image à travers un changement de logo et la refonte de son site Internet qui seront dévoilés fin septembre. Ce projet s'inscrit dans le cadre du plan quinquennal (2014-2018) qui devrait porter le chiffre d'affaires du groupe à 230 M€ en 2018. PCAS en a profité pour repréciser ses valeurs qui sont au nombre de 4 : l'ambition, l'innovation, le sens de l'engagement et l'intégrité.

LA R&D A AUSSI FAIT SA MUE

« Avant nous étions très chimie », confie Gérard Guillamot, directeur R&D de PCAS. Mais sous son impulsion, son service est parvenu à se métamorphoser en quelques années. Les raisons de cette transformation : l'arrivée de nouveaux doctorants ainsi que de chercheurs d'expérience, l'intégration de Protéus dans le domaine des biotechnologies... De fait, la société affiche aujourd'hui plusieurs niveaux d'innovation. L'innovation la plus « courante » est de l'innovation Procédé en soutien aux activités de synthèse à façon. L'innovation Produits est plus marginale, mais elle répond ponctuellement à des demandes dans le domaine des génériques ou en chimie de spécialités. L'innovation Biotech est assurée par l'entité Protéus. Enfin, PCAS pratique l'innovation de rupture. PCAS est à l'origine de la société Enersens, dont il détient une part majoritaire. Cette société est sur le point de commercialiser des matériaux isolants de très haute performance dérivés d'aérogels de silice. D'autres travaux d'innovation de rupture sont en phase plus exploratoire dans le cadre de thèses Cifre. La R&D se retrouve par ailleurs fortement intégrée à la nouvelle direction projet. Désormais, les projets de R&D sont classés en trois catégories : les projets sûrs, ceux qui ont une chance de déboucher et les projets amont. « Notre objectif est d'être plus pragmatiques et de mobiliser plus d'efforts sur les projets qui pourront passer au stade industriel », ajoute Gérard Guillamot.

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