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Lanxess maintient le cap

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Alors que la restructuration de l'ex-filiale de Bayer est bien avancée, Ulrich Koemm,membre du comité de direction de Lanxess fait le point sur la stratégie «prix survolumes». Et sur la capacité du groupe à répercuter les hausses de prix des matièrespremières sur ses tarifs.
Chimie Pharma hebdo : Où se situe Lanxess par rapport au programme de réorganisation annoncé au printemps 2005 ?
Ulrich Koemm: Ce plan stratégique comportait quatre phases. Nous pouvons à présent envisager des acquisitions, ce qui signifie que nous arrivons à la quatrième étape de ce programme. Je rappelle que le travail accompli a été réalisé dans une période extrêmement courte. À notre prise d'indépendance par rapport à Bayer, des mesures ont été apportées afin d'améliorer notre rentabilité. La stratégie « prix avant volumes » s'est traduite par l'arrêt des activités qui perdaient de l'argent pour des raisons structurelles. Par ailleurs, Lanxess a réorganisé les divisions qui connaissaient des difficultés. C'est le cas des styréniques (copolymères acrylonitrile butadiène styrène -ABS- et styrène acrylonitrile -SAN) avec la création de Lustran Polymers.
Quelle est la nature des difficultés rencontrées dans les styréniques ?
Les capacités de production étaient trop importantes par rapport à la demande. Nous avons réduit nos coûts de production, en particulier par un plan de restructuration de cette activité.
Quelle est la vocation de Lustran Polymers ?
La création de Lustran Polymers correspond à la troisième phase de notre plan. Il s'agit de trouver la meilleure stratégie pour chaque composante de notre portefeuille d'activité. Ce processus concerne les marchés sur lesquels nous ne pouvions pas améliorer notre position. Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette situation : une technologie ancienne, une taille trop réduite, une gamme trop étroite, ou encore une base de clients fluctuante. Lorsque nous rencontrons ce type de difficultés, Lanxess privilégie la cession des activités ou l'adossement à un partenaire.
La naissance de Lustran Polymers met-elle un terme à la restructuration de cette division ?
Non. La création de Lustran Polymers, qui sera effective le 1er octobre, apporte une gouvernance autonome et régionalisée. Cette organisation doit permettre de développer l'activité. Mais le sort de Lustran Polymers n'est pas réglé. Nous devons renforcer nos positions en Asie.
Envisagez-vous une acquisition en Asie ?
En principe, vous réalisez une acquisition sur vos points forts. Investir beaucoup d'argent dans Lustran Polymers n'est pas la solution idéale. En revanche, nous pouvons nous associer à un partenaire asiatique ou construire un nouveau site de production sur place. La structure Lustran Polymers nous met en situation afin de trouver une solution.
Du point de vue des transformateurs, que va apporter Lustran Polymers ?
C'est un acteur clé dans la production d'ABS aux États-Unis et en Europe. La qualité du matériau est reconnue. C'est un atout d'autant plus important que nous sommes spécialisés dans les ABS colorés. Dans cette activité, la relation avec les clients est très importante.
Les résultats de Lanxess ont été meilleurs que prévus au premier semestre. Comment analysez-vous cette performance ?
Nous avons atteint nos objectifs avec un peu d'avance. Les restructurations ont obtenu des résultats plus rapides, et la conjoncture économique a été meilleure que prévue.
Une quatrième restructuration a été néanmoins annoncée en août… Qu'attendez-vous de ce processus de réorganisation ?
Les quatre programmes de restructuration lancés jusqu'à présent permettront à Lanxess de réaliser, à partir de 2009, des économies annuelles d'un montant total de 260 millions d'euros par rapport à la situation actuelle. Lanxess en attend une augmentation de l'Ebitda de 195 Me. Les producteurs privilégient les hausses de prix aux augmentations de volumes. Les derniers résultats, y compris ceux de Lanxess, montre un essoufflement de cette stratégie… C'est certain, cela devient plus difficile. Mais il faut regarder notre politique tarifaire par rapport au cours des matières premières. Nous subissons des variations importantes. Au premier trimestre, les prix des matières premières étaient orientés à la baisse, ce qui explique une contribution moins importante de la composante prix dans nos résultats. D'ailleurs, nous avons beaucoup des contrats où les fluctuations sont appliquées immédiatement. Par conséquent, l'analyse doit se faire en fonction des marges, par rapport aux prix de ventes, et non du prix de ventes en soi. Je peux vous affirmer que la plupart de nos divisions maintiennent leurs marges.
Quelles sont les marges pratiquées ?
C'est très variable. Cela dépend de la valeur ajoutée par rapport aux matières premières utilisées pour fabriquer nos produits. Les marges varient de 15 % à 50 %.
Certains producteurs ne parviennent pas à vendre aux tarifs souhaités. Quelle est votre capacité à fixer vos prix ?
Une règle de base s'impose : il n'est pas dans notre intention de pénaliser nos clients. Une telle pratique nous exclurait du marché. Nous visons le prix juste. Nous ne sommes pas dans la même configuration que les compagnies pétrolières, qui obtiennent ce qu'elles souhaitent. Lanxess doit maintenir une relation forte avec ses clients. C'est l'un des apports essentiels pour nos produits.
Est-il facile d'appliquer une stratégie « prix avant volumes » sur des marchés émergents comme la Chine ?
Nous avons réussi à appliquer cette stratégie dans tous les secteurs. Maintenant, il est vrai que les marchés sont différents. En Asie, vous ajustez vos prix en une semaine. En Amérique du Nord, les prix sont révisés tous les mois. En Europe, la tendance est fixée de manière trimestrielle. Lanxess s'adapte de cette manière : nous ne proposons plus de contrats à long terme lorsque nos prix sont valables à court terme.
En Europe, Ciba est obligé de se restructurer car elle ne parvient pas à augmenter ses prix. Qu'est-ce qui vous différencie ?
Tout d'abord, Lanxess a réussi à revaloriser ses prix en Europe. Ensuite, l'Europe dégage de meilleures marges que les États-Unis. Maintenant, lorsque vous êtes trop petits, vous éprouvez des difficultés à faire réagir le marché à vos décisions, à l'instar des gros acteurs. C'est la difficulté que Lanxess a rencontrée en début d'année dans les fibres.
Le centre de gravité de la filière plastique se déplace vers l'Europe de l'Est. Quels changements percevez-vous ?
Il n'y a pas de bouleversement. Je n'ai pas la connaissance de nouveaux clients venant d'Europe de l'Est. Nos ventes augmentent dans cette zone, mais les clients demeurent les mêmes. Les critères de qualité et les prix pratiqués sont comparables à ceux rencontrées en Europe occidentale. La seule petite différence pourrait être d'ordre logistique. n
Propos recueillis par Gérald Bouchez, rédacteur en chef de Plastiques et Caoutchoucs Magazine

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