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L'Homme au coeur des programmes d'amélioration continue

La performance opérationnelle était au programme des 9e Printemps de la Production Pharmaceutique. L'un des ateliers s'est plus particulièrement intéressé aux capacités managériales qu'il convient de déployer pour réussir une démarche de progrès.

Quelles capacités managériales pour réussir le déploiement d'un programme d'excellence opérationnelle ? Cette thématique était au programme d'un atelier organisé le 15 mai à Tours à l'occasion des 9e Printemps de la Production Pharmaceutique (PPP).

Placé sous la conduite du cabinet KL Management, cet atelier a remporté un grand succès, réunissant une trentaine de personnes, dont quelques directeurs de sites de production et directeurs généraux. Preuve que le sujet de l'excellence opérationnelle est bien d'actualité. En effet, l'accentuation de la pression sur les coûts et les exigences de qualité incitent les entreprises du secteur pharmaceutique à améliorer l'efficacité de leurs opérations depuis le développement du produit jusqu'à la livraison en passant par la fabrication.

Le champion dans la mise en place de démarches d'excellence opérationnelle, est bien entendu le secteur de l'automobile. Il s'appuie depuis de longues années sur le savoir-faire éprouvé d'une entreprise modèle, Toyota, et de son célèbre Toyota Production System. L'industrie pharmaceutique est moins avancée sur le déploiement de telles démarches, car pendant longtemps elle n'a été en concurrence qu'avec elle-même. Ce temps est révolu et aujourd'hui, elle s'emploie à remettre en cause ses pratiques dans un contexte économique de moins en moins lisible.

Dans une première séquence, les participants de l'atelier ont tenté de trouver une définition à l'excellence opérationnelle. Il est apparu que chacun avait ses propres critères et sa propre hiérarchie. Certains citaient les critères du résultat de l'entreprise ou de sa compétitivité et de la performance de la supply chain, quand d'autres mettaient l'accent sur la qualité des produits, la satisfaction client, la communication interne et externe ou les compétences des collaborateurs. En tout cas, aucun des participants de l'atelier n'a été en mesure de citer une société référente en la matière, comme Toyota peut l'être dans l'automobile. Un modèle reste à construire pour l'industrie pharmaceutique expliquait en fin de journée dans son compte-rendu Fabrice Coriton, directeur de production du Laboratoire Expanscience.

Puis, l'atelier s'est tourné vers la question de la dimension humaine qui est indissociable de la mise en place d'un programme d'excellence opérationnelle. « La technique c'est facile. Il suffit de taper dans Google le mot 5S, Lean ou Six Sigma et on voit défiler des centaines de milliers de pages qui décrivent ces méthodes. En revanche, la grande difficulté vient de leur mise en oeuvre » explique Ronan Masson, directeur Practice Pharma chez KL Management. « Souvent les entreprises ont une mauvaise connaissance de l'outil ou elles utilisent l'outil pour l'outil sans aller au fond des choses et des problèmes à traiter. » Pour cela, il faut changer les hommes et introduire progressivement dans l'entreprise une véritable culture de l'excellence opérationnelle qui se caractérise par un esprit d'amélioration continue. Cela se construit par étape avec des rôles différents à jouer pour les collaborateurs de l'entreprise en fonction de leur niveau de responsabilité.

 

Segmentation hiérarchique

 

C'est ainsi que KL Management a proposé de raisonner sur une segmentation de l'entreprise en trois blocs composés des opérateurs, de l'échelon intermédiaire ou middle management et du top management. Tous devront affronter le paradoxe de toute démarche d'excellence qui impose de jongler en permanence entre l'amélioration continue et la standardisation des opérations. « L'excellence opérationnelle introduit une exigence de standardisation et un respect très strict des procédures. Mais a contrario, il faudra en permanence challenger les façons de faire. J'applique et je remets en cause », résume Ronan Masson. Mais si l'opérateur aura surtout pour mission d'appliquer, les procédures, et dans une moindre mesure, de les remettre en cause, plus on montera dans la hiérarchie, et plus cette capacité de remise en cause sera importante. Dans cette hiérarchie, il se trouve que c'est l'échelon intermédiaire qui va être le plus sollicité et le plus affecté par le changement. « Le middle management se retrouve entre le marteau et l'enclume », ajoute Ronan Masson. C'est lui qui devra servir d'intermédiaire entre le top management qui insuffle le changement et les opérateurs qui l'appliquent sur le terrain. « Dans les démarches d'excellence opérationnelles, l'encadrement de terrain se retrouve souvent en difficulté avec des nouvelles façons de faire qui sont vécues comme des surcharges de travail. En revanche, les opérateurs sont souvent pris dans des systèmes avec des lourdeurs procédurales. L'excellence opérationnelle va leur enlever de la lourdeur et cela leur amène plus de satisfaction », ajoute le consultant. D'où l'importance de prévoir pour le middle management un accompagnement de terrain, tant par la voie de la formation que par l'échange. « Faire découvrir aux équipes d'autres secteurs industriels et leurs pratiques managériales permet souvent de débloquer la situation », suggère Ronan Masson qui incite à la découverte des pratiques d'industries plus matures que la pharmacie sur ce chemin de l'excellence opérationnelle.

LES PARTICIPANTS ONT EXPRIMÉ LEURS ATTENTES

« Je suis au démarrage d'un gros projet de Lean management. Je cherche comment emmener tous les salariés de l'entreprise. Je suis en recherche d'une vision et de repères. » ; « Je viens benchmarker, me remettre en cause, car il faut être d'un bon niveau pour exister en France. » ; « L'excellence est un terme à la mode, je souhaite comprendre ce que l'on met derrière. Je me demande comment marier amélioration continue et excellence ? Finalement, quelles sont les capacités managériales tout au long de la chaîne de management ? » ; « Je suis en phase de recrutement de techniciens et je souhaite trouver quelques réponses à mes questions, notamment sur les profils et les capacités requises. » ; « Je veux comprendre comment remettre l'humain et le management au centre de l'approche d'excellence. Comment opérer au mieux le changement dans l'entreprise ? » ; « Dans l'excellence opérationnelle, il y a les outils et les méthodes, mais surtout la maîtrise déjà très sollicitée. Il faut donner du sens à leur rôle et leur apprendre à se positionner. Comment faire ? ».

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