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Façonnage : L'enjeu de la compétitivité

Aurélie Dureuil

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Façonnage : L'enjeu de  la compétitivité

POUR LES OPÉRATIONS DE CROISSANCE EXTERNE, LES SITES À VENDRE POURRAIENT ÊTRE DE PLUS EN PLUS GROS, ET DIFFICILES À INTÉGRER.

© © Cenexi

Positionnés sur un marché concurrentiel, les acteurs de la sous-traitance pharmaceutique mettent en œuvre différentes stratégies : la spécialisation de sites de production, une couverture géographique internationale, et le développement de marchés de niche. Des limites semblent néanmoins voir le jour.

« Le modèle d'activité des façonniers s'appuie sur trois piliers : la capacité à capturer de nouveaux produits, la couverture géographique et la constitution de niches rentables ». Ainsi débute la présentation de l'étude sur le marché français du façonnage pharmaceutique réalisée par Frédéric Thomas, directeur associé d'Arthur D. Little. Ces trois piliers conditionnent la compétitivité des entreprises sur un marché concurrentiel de sous-traitance. Les acteurs français opèrent ainsi différentes stratégies. Alors que les dernières années ont été marquées par de nombreux rachats d'usines auprès de laboratoires de médicaments de princeps, les façonniers ont dû intégrer ces usines. « Les acquisitions d'usines donnent au façonnier accès à de nouveaux marchés », note Frédéric Thomas. Pourtant, si les contrats d'acquisitions auprès des laboratoires pharmaceutiques comptent généralement des clauses d'exclusivité pour la sous-traitance des produits du site, il ne s'agit pas pour le façonnier de se contenter de cette source de revenus. « Les produits externalisés sont traditionnellement matures. En conséquence, les volumes sont au mieux stables et le plus souvent en baisse en fonction de la phase du cycle de vie et du morcellement éventuel dû à la générification. Les façonniers se doivent donc de trouver de nouvelles sources de revenus et de volumes pour charger leurs usines et maintenir des coûts de fabrication compétitifs », analyse Frédéric Thomas. La solution peut reposer sur la spécialisation des sites de production. Ainsi, Delpharm qui s'est développé par croissance externe ajoute aujourd'hui une sixième usine à son réseau. Le façonnier a finalisé le 1er avril le rachat de l'usine Novartis d'Huningue. L'occasion de créer un site autour des produits pâteux, et de compléter ainsi son réseau d'usines spécialisées sur d'autres formes galéniques (formes sèches, liquides et injectables). « Notre volonté est de capitaliser par site de production sur des savoirs spécifiques », indique Sébastien Aguettant, président de Delpharm. Il n'est pourtant pas évident de transformer ces sites « mono-client » en acteur de prestation de services. « Nous menons de front trois chantiers. Le social vise à faire entrer la culture de prestation de services. Le métier de la sous-traitance repose sur les petites et moyennes séries. Le volet commercial concerne le travail avec de nouveaux clients. Nous devons arriver à gagner 10 petits clients qui vont remplir l'usine au lieu d'un grand compte. Et enfin, la partie industrielle permet de capitaliser sur le savoir-faire. Le client veut de la qualité et du service », détaille Sébastien Aguettant. Même constat chez Cenexi. Le façonnier, issu de la reprise en 2008 du site de Roche à Fontenay-sous-Bois filialisé quatre ans plus tôt, a dû trouver de nouveaux clients. « Nous sommes passés de 200 présentations pour un client unique en 2004 à 1 900 présentations pour 33 clients », nous confiait fin 2010 Philippe Mougin, dirigeant de Cenexi (Industrie Pharma n°51). Pour atteindre cette diversification, le site spécialisé dans les formes injectables et les comprimés a subi de nombreuses modifications dans son organisation. Le projet « Cap 2010 » a permis notamment de réduire les niveaux hiérarchiques et de créer des micro-usines, unités spécialisées sur les procédés de production. Le cabinet de consultants OxoPharma qui a accompagné Cenexi dans sa transformation de 2008 à 2010 indique que « l'entreprise a enregistré une amélioration de la productivité d'environ 10 % en main- d'œuvre directe ». Une consolidation qui a permis à Cenexi de réaliser sa première opération de croissance externe en décembre 2010. Le façonnier a acquis les activités industrielles des Laboratoires Leurquin (Neuilly-Sur-Marne), afin « d'ajouter un nouveau savoir-faire technique : la dragéification. Cette opération s'accompagne d'un contrat de fabrication de plusieurs années avec le laboratoire Leurquin », indique Philippe Mougin. Les opérations de transfert de ces productions sur le site de Fontenay-sous-Bois devraient être achevées en fin d'année 2011. Ces activités seront intégrées à la micro-usine « solide » de Cenexi. Et le dirigeant ne s'arrête pas là. Il a lancé le plan d'amélioration de la performance : Excellence 2013. Philippe Mougin détaille ses deux objectifs. « Nous visons un chiffre d'affaires largement supérieur à 100 millions d'euros en 2013 œndlr, environ 90 M€ en 2010æ. Et nous voulons améliorer la performance de l'entreprise ». Pour mener à bien ce plan, plusieurs cadres formés aux méthodologies de réduction de coûts telles que 5S, Lean, 6 Sigma, etc. ont été récemment recrutés. Si le premier plan avait plus particulièrement concerné l'organisation de la production, aujourd'hui, les efforts concernent tous les secteurs de l'entreprise afin d'améliorer les flux commerciaux. « Nous voulons raccourcir le délai entre la commande et la facturation », indique Philippe Mougin avant de conclure : « Le projet que nous menons est une opération qui répond à la préoccupation de ménager nos marges pour nourrir notre croissance ». Le dirigeant ne cache pas que ce plan s'accompagnera d'opérations de croissance externe.

Des croissances externes qui pourraient se faire plus rares dans le secteur du façonnage. « Il va y avoir de grosses usines qui vont potentiellement être à vendre. Quels façonniers seront capables de racheter des sites de taille importante ? », interroge Frédéric Thomas. Il cite l'exemple du site de BMS à Épernon qui a peiné plusieurs années pour trouver un repreneur parmi les façonniers (rachat par le fonds d'investissement luxembourgeois Rouver Investment). Une autre question intervient également : « qui rachète qui ? », note le consultant d'Arthur D. Little. Il pointe en effet les difficultés d'intégration de sites qui peuvent être plus importants que les installations du façonnier. « Une telle opération peut changer totalement l'organisation. D'abord au niveau géographique. Le siège social qui pouvait être intégré sur le site de production du façonnier va probablement être déménagé avec les équipes de management. Les compétences se trouvent également dans le site qui vient d'être racheté. La stratégie du groupe s'en trouve bouleversée. Certains façonniers auront du mal à relever tous ces défis », souligne Frédéric Thomas. Si les croissances par acquisitions ralentissent, les façonniers misent aussi sur les génériques pour « capturer de nouveaux produits ». Après l'aménagement de la clause Bolar, les premiers contrats quadri-partite (laboratoire du princeps, façonnier, génériqueur et État) ont été signés en 2010. Et le Syndicat professionnel des industriels sous-traitants de la santé (Spis) constate une accélération début 2011, pour « capter de mieux en mieux une part significative de la production de génériques ». Cet aménagement permet en effet de produire le médicament générique avant l'expiration du brevet sur le princeps afin de mettre sur le marché des produits dès le lendemain de la fin du brevet. Auparavant, la production ne pouvait débuter qu'une fois le brevet expiré. Cet accès au marché des génériques constitue un fort potentiel pour les acteurs de la sous-traitance. « Même si la tendance pour les prochaines années est au tassement du nombre de médicaments qui arrivent en fin de brevet. Pour un façonnier, cela peut représenter d'importants revenus », souligne Frédéric Thomas, qui prêche pour une consolidation du secteur : « Les façonniers doivent chercher des accords avec tous les génériqueurs de la même molécule afin de créer un effet de volume ».

Cette recherche de nouveaux produits va de paire avec le deuxième pilier mentionné par Frédéric Thomas : élargir la couverture géographique. Par l'augmentation du nombre de sites de production et de produits, les façonniers peuvent, par exemple, réaliser des économies d'échelle sur l'achat des matières premières, des articles de conditionnement, etc. De plus, sans être positionnés à l'international, les façonniers français produisent souvent pour de nombreux pays. A l'exemple de Cenexi qui produit pour 115 pays. « La principale couverture concerne l'Europe. Les façonniers produisent également pour l'Amérique du Nord et le Japon, essentiellement », note Frédéric Thomas. Le Spis constate un intérêt pour l'Asie et les pays émergents, qui présentent des différences par rapport aux marchés occidentaux matures. La question demeure de savoir si les façonniers pourront continuer de servir ces marchés depuis la France. « Il faut des produits exportables. Pour être vraiment fort, la notion de proximité est importante. Aujourd'hui, tous les groupes comme Famar, Fareva, Delpharm, etc., se posent la question d'usines au moins au niveau européen. Cependant, la logistique peut être compliquée et cela limite les possibilités d'économies d'échelle », analyse le consultant.

Les niches pour une visibilité meilleure

Le troisième pilier consiste à se développer autour de niches. « Il faut être spécialiste de quelque chose qui soit suffisamment important pour en vivre mais assez petit pour être seul (ou presque) sur le secteur », conseille Frédéric Thomas. Des stratégies adoptées par Unither et les Laboratoires Chemineau. « En étant spécialisés, nous concentrons les ressources humaines et les investissements sur quelques technologies, ce qui permet d'apporter de la valeur ajoutée à nos clients », estime Xavier Monjanel directeur général et pharmacien responsable des Laboratoires Chemineau. Avec un unique site de production, le façonnier est spécialisé dans les aérosols, les produits pâteux et liquides à usage topique et ORL. Le dirigeant a ainsi investi dans la technologie Bag on Valve dans le domaine des aérosols. « Notre spécialité nous permet de proposer à nos clients des amélioration et des innovations sur les produits », se félicite Xavier Monjanel. La spécialité lui permet par ailleurs d'acquérir « une visibilité internationale ». Si son chiffre d'affaires est réalisé à 80 % auprès de clients en France, et à 20 % pour l'Europe, le dirigeant précise que l'export indirect concerne 50 % de ses produits. Le chiffre devrait croître à court terme car le laboratoire entame aujourd'hui une phase de prospection et de développement à l'international, notamment aux États-Unis, en Amérique du Sud et dans les pays de l'Est. Un renforcement à l'international qu'amorce également Unither. Le spécialiste de l'unidose stérile s'ouvre à l'Europe et aux pays limitrophes. « Aujourd'hui, la dose unitaire représente un marché mature en France. Mais il reste beaucoup de pays où l'évangélisation reste à faire. Nous avons bon espoir d'y faire de la croissance », confie Eric Goupil, p-dg d'Unither. Le façonnier qui, en 2010, a consolidé deux opérations de croissance (acquisition du site de Colomiers et montée en charge de l'atelier de production des produits de Boehringer Ingelheim), aborde l'année 2011 avec des projets d'augmentation de production. Trois de ses cinq sites seront concernés par une enveloppe globale proche de 16 millions d'euros. Ces investissements concernent notamment l'usine de Colomiers (Haute-Garonne) et la production d'Unisticks. Lancé en 2006, l'Unistick, un stick-pack pour les formes liquides et pâteuses a trouvé des premiers utilisateurs en 2010 avec l'Humex des Laboratoires Urgo et le Clarix de Cooper. « Nous avons commencé par développer en interne un sirop expectorant en stick-pack. Une façon de démontrer que le stick-pack liquide peut être une meilleure solution que le flacon traditionnel. Ensuite, l'offre a fini par créer la demande », se félicite Eric Goupil. Une spécialisation sur les formes unidoses qui lui permet de se développer à l'international et de trouver de nouveaux produits pour mettre en œuvre des économies d'échelle. Les trois piliers définis par Arthur D. Little sont donc indissociables sur le marché de la sous-traitance pharmaceutique.

 

« Ménager nos marges pour nourrir notre croissance. »

VERS DES MÉDICAMENTS 4 ÉTOILES ?

Et si les boîtes de médicaments se dotaient d'étoiles pour rendre visible la valeur ajoutée réelle pour le territoire de leur fabrication. La question est posée au niveau européen par le rapport Yves Jego sur la protection de la marque France. Le Syndicat professionnel des industriels sous-traitants de la santé (Spis) travaille sur ce thème. Si la profession n'est pas unanime, elle génère un débat d'idées. Quatre catégories pourraient être définies : la production du principe actif, la formulation du médicament, son conditionnement et enfin sa libération. Pour chacune d'elles, une étoile correspondrait à de la valeur ajoutée générée uniquement sur le territoire. Nos médicaments pourraient alors devenir des 4* ou à défaut des 3*, la production de principes actifs étant réalisée de plus en plus hors de France et d'Europe.

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