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Façonnage : Famar, une stratégie de généraliste

Propos recueillis par Valérie Moulle
Façonnage : Famar, une stratégie de généraliste

RÉGIS MARTIN, PRÉSIDENT DES OPÉRATIONS DE FAMAR.

© © Famar

Famar, détenu par le groupe grec Marinopoulos, est un des leaders de la sous-traitance en Europe. Son président des opérations, Régis Martin, revient sur la stratégie mise en œuvre : rester généraliste tout en se positionnant sur des technologies plus complexes.

Pouvez-vous nous donner les grands indicateurs de Famar, en France et dans le monde ?

En 2011, notre chiffre d'affaires devrait atteindre 400 millions d'euros, dont 220 millions réalisés en France. Notre croissance annuelle est à deux chiffres depuis plusieurs années, autour de 15 %. Notre effectif global est d'environ 3 500 personnes, dont plus de 1 500 en France. Nous avons 12 usines au total : cinq en France, quatre en Grèce, une en Italie, une en Hollande et une en Espagne, acquise en juillet dernier. Nous sommes surtout focalisés sur la pharma, la cosmétique représentant un peu plus de 10 % de notre chiffre d'affaires. Enfin, nous avons aujourd'hui environ 150 clients et une relation business avec les dix plus gros laboratoires mondiaux. Notre situation financière est saine.

 

Le marché français est-il stratégique pour Famar ? Continuez-vous à y investir ?

La Grèce et la France constituent les deux grands pôles historiques du groupe. A ce titre, la France est donc un pays stratégique : depuis les années 90, nous y avons racheté cinq usines. Le business réalisé en France représente environ la moitié de notre chiffre d'affaires et de nos effectifs. Nous continuons à y développer nos usines, à travers une stratégie de croissance organique. En 2009, nous avons racheté une usine à Orléans auprès de Johnson et Johnson.

Le regroupement de ce site avec notre autre usine orléanaise est en cours et devrait être achevé en 2013, grâce à un transfert des équipements et du personnel, courant 2012. La recherche de synergies avec les sites existants est un des éléments de notre stratégie d'acquisitions. Nous l'avons déjà mise en œuvre en Grèce.

 

Quels segments tirent votre croissance ?

Deux grands phénomènes tirent notre croissance. Le premier résulte du fait que de plus en plus de gros laboratoires souhaitent rationaliser leur portefeuille de sous-traitants. Certains travaillent en effet avec 100 à 300 sous-traitants, ce qui est très difficile à gérer. Les projets de consolidation tirent donc notre croissance. Notre seconde source de croissance vient de la croissance plus forte de la demande sur les produits stériles par rapport aux produits standard. Nous investissons davantage en termes de capacité sur cet axe.

 

Souhaitez-vous rester généraliste ?

Nous souhaitons être un grand sous-traitant généraliste, présent sur le plus grand nombre des formes pharmaceutiques existantes. C'est notre stratégie. Pour cela, nous voulons développer notre offre et avoir les capacités de le faire. Pour autant, l'an passé, nous constations que le marché des produits stériles était en croissance plus forte que le reste du marché. Nos capacités de production arrivaient en parallèle à leur pleine utilisation. C'est une des raisons du rachat de l'usine de Madrid. Aujourd'hui, nous investissons pour agrandir et développer cette activité stérile. Nous voulons développer notre offre, en proposant non seulement toutes les technologies standard mais en allant aussi vers des technologies plus complexes.

 

Êtes-vous toujours en recherche d'acquisitions ? Sur quels domaines ?

Nous poursuivons une stratégie de croissance externe, en parallèle de notre croissance organique. Nous réalisons environ une acquisition par an. Nous sommes intéressés par des acquisitions nous permettant d'élargir notre empreinte géographique. Aujourd'hui, nous sommes plutôt sur une notion de développement « Grande Europe ». Nous irons un jour dans le reste du monde, probablement avec un de nos gros clients. Nous restons sélectifs, tant sur les lieux que sur les conditions d'acquisition : il faut que l'usine ait du sens pour Famar, d'un point de vue technologique, par rapport à nos besoins actuels ou futurs. Nous regardons si les sites ont des technologies à haute valeur ajoutée. C'est un driver pour une acquisition. Un autre driver peut être de créer ou renforcer nos liens commerciaux avec nos clients.

 

Vous positionnez-vous, comme d'autres, sur l'offre de nouveaux services ?

Aujourd'hui, nous sommes plutôt sur des services liés aux transferts de production. Nous pouvons ainsi rédiger des dossiers, pour des clients souhaitant des conseils d'ordre réglementaire. Nous faisons aussi du développement analytique, de la reformulation partielle. Il ne s'agit pas de recherche mais de développement de produits à partir d'un dossier préexistant. Cette offre existe chez Famar mais ne représente qu'une faible part de notre chiffre d'affaires. Nous souhaitons la développer, ce qui implique de créer une structure de développement plus étoffée. Aujourd'hui, nous avons environ 60 personnes qui travaillent sur le transfert de produits et le développement et nous renforçons nos équipes.

 

La bioproduction est-elle un segment sur lequel Famar entend se positionner ?

Oui, si l'on considère la partie remplissage et emballage par opposition à la fabrication du produit lui-même. Nous ne sommes pas une biotech, nous ne développons ni ne fabriquons donc la formule. Le remplissage et l'emballage, en revanche, sont des activités de nature stérile. Le développement de nos propres activités dans ce domaine nous rapproche de la capacité à mener ces opérations pour des produits de biotech. Nous avons des projets et études en cours. Cela deviendra sans doute concret un jour...

 

Constatez-vous une concurrence accrue sur le secteur ? Comment évoluent vos relations avec vos clients ?

Avec la perte de différents brevets, les gros laboratoires mettent de plus en plus l'accent sur la performance de leurs activités industrielles, de leur supply chain, pour améliorer leurs coûts. C'est une tendance de fond. De plus, nos gros clients recrutent des personnes venues d'autres secteurs très concurrentiels : grande consommation, automobile... Ils deviennent de plus en plus professionnels et exigeants en matière de coûts, services, délais, flexibilité. Il y a aussi une demande plus récente, qui consiste en une intégration de notre supply chain avec celle de certains de nos clients. L'idée est qu'il y ait une interface électronique entre nous, pour faire des échanges mais aussi permettre des collaborations sur les prévisions de vente, de production... On peut même arriver à une situation où c'est le fournisseur qui manage les stocks. Ceci implique un renforcement de nos relations avec nos grands clients pour que nos usines soient perçues par eux comme faisant partie de leur propre réseau. C'est une stratégie que nous souhaitons mettre en place.

 

La concurrence de pays comme l'Inde s'intensifie-t-elle ?

Les principes actifs viennent largement d'Inde et de Chine, c'est certain. Ces choix sont souvent déjà validés par nos clients. Pour autant, quand nous discutons avec nos grands clients, nous sommes, pour l'instant, assez peu confrontés à la concurrence de sous-traitants indiens sur la fabrication des produits finis. Nous pensons que nous pouvons être compétitifs par rapport à un sous-traitant indien, sur un certain nombre de cas. Il y a en effet des coûts de transport, sans parler des délais de transport, plus ou moins acceptables pour le client.

 

Comment voyez-vous le secteur évoluer dans les prochaines années ?

Nous pensons que le marché européen de la sous-traitance va continuer à croître, autour de 50 % sur les cinq prochaines années, soit environ 10 % par an. En parallèle, le marché va aussi se consolider. Le phénomène a déjà un peu démarré. Il va se poursuivre. Le nombre total de sous-traitants va diminuer dans les dix à quinze ans qui viennent. Aujourd'hui, le marché est encore très morcelé. Certains petits acteurs vont disparaître.

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