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Des voies d'amélioration encore inexplorées

PAR JEAN-LUC TABORIN, RESPONSABLE DU SECTEUR LIFE SCIENCES AU SEIN DU CABINET KURT SALMON.

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La logistique et plus largement la Supply Chain de l'industrie pharmaceutique présentent encore de larges voies d'améliorations, pour qui a la volonté de poursuivre des réformes.

Les indicateurs de taux de service, soit la capacité à livrer le bon produit, dans les bonnes quantités, en temps et en heure, ne sont plus au vert. Quelques centaines de médicaments sont chaque année en rupture de stock. On parle de quelque 5 % des références, mais certains médicaments d'envergure ne sont plus aujourd'hui disponibles : l'Ascabiole pour le traitement contre la gale, le Doxycycline, ou encore l'exemple du vaccin contre la grippe H1N1. D'ailleurs dans le secteur spécifique des vaccins, les pénuries sont fréquentes au moment où l'on en a le plus besoin.

Pourtant, les niveaux de stocks sont élevés. Lorsqu'on somme sur toute la chaîne de valeur de l'industrie, la pharma affiche plus de 6 mois de stocks, lorsque le Consumer Goods est en moyenne à 70 jours (figure 1).

Les opportunités de réduction des stocks sont nombreuses et importantes. Commençons par décomposer les stocks : il faut considérer les stocks de principes actifs et matières premières, les en-cours, et les stocks de produits finis.

Les principes actifs, tout d'abord. L'allongement des chaînes d'approvisionnement n'y est pas pour rien. Aujourd'hui, les principes actifs sont fabriqués à 60 %-80 % par des entreprises de chimie basées en Inde et en Chine, contre 20 % il y a trente ans. Il faut oublier le modèle où le laboratoire produisait ses propres principes actifs. Et lorsque tous les laboratoires s'approvisionnent chez le s mêmes fournisseurs, la situation peut vite devenir problématique. Pour ne pas être dépendant de ses fournisseurs, chaque usine se constitue ses propres stocks de matières premières, augmentant d'autant ses stocks. Une première solution, pourtant, serait de mutualiser les stocks entre usines à l'intérieur des groupes, et même d'aller vers du stock consignation, pratique quasiment inexistante dans la pharma. C'est ce que nous avons pu mettre en place : des stocks partagés entre plusieurs usines du médicament ; les gains sont réels, mesurables. Pour le contrôle qualité, faut aussi aller vers la délégation de prélèvements ou même de contrôle auprès du fournisseur, à condition d'avoir au préalable une fine analyse des risques « fournisseurs/produits » et des fournisseurs qui s'engagent dans des « Contrats Qualité Fournisseur ».

Il n'est pas rare que les usines aient plus de 100 jours de stock en matières premières. À ce niveau-là, certaines usines ayant mis en place des démarches d'excellences dans leur prévision de production ont pu aisément réduire leur stock de principes actifs à moins de 40 jours.

Les stocks de produits finis, eux aussi, sont très inégaux : dans la pharma même, nous observons des Best Practices rares à 20/30 jours, alors que la moyenne dans cette industrie est à 80 jours.

Ces niveaux de stocks sont bien au-dessus de ceux affichés par le Consumer Goods, et en particulier le Fast-Moving-consumer-Goods. Dans ce secteur, la moyenne est à 30 jours, et les Best Practices à seulement 10 jours ! (figure 2)

Ces industries sont certes moins réglementées, mais elles ont su depuis bien longtemps mettre en place des pratiques d'excellences : le cross-docking dans leurs entrepôts (les camions livrent directement sur le quai de départ), ou des livraisons directes des usines aux clients finaux (technique des flux directs). Nous avons pu montrer au cours de nos missions qu'il est possible de rejoindre ces niveaux d'excellence dans l'industrie pharma, tout en respectant la réglementation du médicament.

Le niveau du stock des en-cours dans les usines est également très loin des standards que l'on retrouve dans les autres industries. La stratégie de planification doit être revue et beaucoup plus ambitieuse, il faut avant tout diviser par 2 ou par 4 la taille des batchs ou des séries pour gagner en agilité et faire baisser les stocks. Dans certaines usines, les horizons de blocage du plan de production vont jusqu'à deux mois : il faut les faire passer à moins de deux semaines, voire les supprimer. Il faut produire en appel et non plus à la commande. Le portefeuille de production doit être segmenté jusqu'à 4 niveaux avec une fréquence de production pour les produits A jusqu'à 4 fois par mois. D'autres pratiques encore peuvent être mises en place ... et pour éviter une augmentation faciale des coûts de revient industriel, ces approches doivent être accompagnées par le déploiement du Lean Manufacturing, et notamment par du SMED, pour éviter les pertes de production liées à l'augmentation des changements de série (figure 3).

 

Un lead time en retard sur les autres industries

 

Autre indicateur : le lead time ou cycle time (temps entre le début et la fin de la fabrication dans l'usine). Récemment, nous avons pu réduire le cycle time d'une usine de 40%, passant de 50 à 30 jours, avec l'implantation de Quick Wins, la mise en place de KPIs et une gouvernance des stocks à plusieurs niveaux hiérarchiques : usine, atelier, ligne de production. Cela passe avant tout par des actions terrains et par l'implication du management à tous les niveaux opérationnels, du directeur d'usine au manager terrain.

Autre comparaison : le Total Manu-facturing Lead Time (temps total entre la commande et la livraison finale), qui est de 4-6 mois dans le médicament, à comparer avec 10 jours pour les produits de beauté : là encore des potentiels de croissance à aller chercher.

Comme pour les opérations de stockage, les entreprises qui se focalisent sur les coûts de transports ont deux possibilités : attaquer la base de coûts, et réduire les surcoûts ponctuels.

Une entreprise pharma traditionnelle opère à travers un réseau de distribution historique, qui s'est agrandi au gré des croissances du groupe (qu'elles soient externes ou organiques). Il n'est pas rare de travailler avec plusieurs transporteurs, sous différents termes contractuels, pour chaque pays, mais aussi de s'appuyer sur un réseau d'entrepot et de lieux de stockage qu'ils détiennent en propre ou louent. Revoir son plan directeur logistique avec la mise en place de Hubs, de stock commercial pays, le tout externalisé dans des contrats de sous-traitance harmonisés, et de côté du transport, généraliser les pratiques « Best in Class » en fonction de la volumétrie des flux prévisionnels entre l'ensemble des acteurs de la chaîne ... L'objectif est de massifier les flux mais aussi de mettre en place des flux directs dès que les volumes le permettent. Il faut aussi arrêter de se disperser, mais bien plutôt confier son transport à 2 ou 3 acteurs, comparer les termes et renégocier les contrats, aller vers des solutions de sous-traitance encore plus matures, du type 3PL ou même 4PL. Toutes ces pratiques permettraient de sauver plusieurs points de marge (figure 4).

En ce qui concerne les distributions exceptionnelles, nous observons que celles-ci, non seulement sont de plus en plus courantes, mais en plus qu'elles génèrent de lourds surcoûts.

Par exemple, les médicaments dont la température est contrôlée, et qui doivent être transportés dans des camions réfrigérés : 2 % des médicaments peuvent être concernés, mais ils représentent le quart des livraisons, et jusqu'à la moitié des coûts de transports. Des optimisations doivent être envisagées.

Plus frappant encore, les distributions express : livrer un médicament en urgence, par transporteur spécial, est un service très onéreux pour le pharmaco. 1 % des livraisons sont concernées, mais ce pourcent-là représente la plus grande partie des surcoûts de transport.

Enfin, la taille des livraisons : la grande majorité des livraisons pèsent moins de 5 kg, mais celles-ci sont 6 fois plus chères au kg que les livraisons plus lourdes. Même lorsque l'entreprise réussit à consolider les distributions en des paquets plus gros, les savings ne sont pas au rendez-vous : un quart des produits peuvent être livrés au tarif inférieur, mais pratiquement la moitié peut être facturée au prix supérieur.

 

Adapter une supply chain au besoin du client

 

Les pharmaco peuvent améliorer le service client grâce à des services sur-mesure (par exemple des lead times et des livraisons spécifiques), et offrir des services là où ils sont le plus nécessaires.

Il est nécessaire de revoir en profondeur les modes de management industriels - dans le respect des règles de qualité - si on veut enrayer la chute inéluctable de la production et de la distribution en France. Des solutions simples sont envisageables, qui demandent peu d'efforts dans la mise en oeuvre. Certains de nos accompagnements ont permis de faire des savings supérieurs à 1 M€ (année N+4) sur une seule ligne de produit et en une seule année, simplement en réduisant sa complexité. En réduisant le nombre de présentations de 48 à 12, en ne proposant plus qu'une pipette au lieu de 5 cuillères, en fusionnant deux saveurs en une, en comparant les termes et en renégociant les contrats etc. : des solutions simples (des « Quick Wins »), mais qui ne doivent pas occulter les révisions nécessaires. Nous parlons d'un décloisonnement des industries, d'un management du changement pour tous les opérationnels, et cela ne peut s'accomplir sans un regard extérieur, un changement de perspective apporté par un acteur externe. Les axes d'améliorations existent, ils sont ouverts à tous ceux qui ont une vraie vision, une vraie envie de réformer leur structure de coûts. Ceux qui auront pris le chemin de la compétitivité seront les winners de l'industrie pharma de demain.

L'industrie pharmaceutique française a de forts atouts, des vrais potentiels ; le personnel dans les usines et entrepôts est impliqué, aime son métier et a développé un réel savoir-faire, vanté par tous. Il faut une prise de conscience claire et de la volonté pour mener jusqu'à leur achèvement les remises à niveaux nécessaires, qui feront que notre industrie ne cessera jamais de fleurir.

BIOGRAPHIE

Jean-Luc Taborin est responsable du secteur Life Sciences au sein du cabinet Kurt Salmon. Il a plus de 20 ans d'expérience dans l'industrie pharma dont plus de 10 comme directeur d'usines. Aujourd'hui, il s'occupe plus particulièrement de l'excellence opérationnelle (Lean Manufacturing, Supply Chain, Lean R&D) pour des grands comptes de l'industrie pharma, en Europe et à l'international. Contact : jeanluc.taborin@kurtsalmon.com

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