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Dans l'amélioration continue, ne pas oublier l'humain

Environ 250 personnes se sont retrouvées à La Rochelle, début juin 2016, pour le 1er rendez-vous de l'amélioration continue de la Société française des sciences et techniques pharmaceutiques, ses 70 ans et son 48e congrès.

« Aujourd'hui, c'est l'anniversaire de tous ceux qui sont convaincus qu'une société savante a sa place en 2016, ceux qui soutiennent la SFSTP œndlr, Société française des sciences et techniques pharmaceutiquesæ et qui la font vivre. Nous mettons à l'honneur les 70 ans de la SFSTP, le 48e congrès et le lancement du rendez-vous de l'amélioration continue », s'est félicitée Danièle Bordi, présidente de la SFSTP en ouverture du congrès. L'événement, qui s'est tenu à La Rochelle, les 1er et 2 juin 2016, a réuni environ 250 personnes, étudiants, industriels, et fournisseurs. Au cours des deux journées, les témoignages se sont concentrés autour de divers outils utilisés dans l'amélioration continue, dans l'industrie pharmaceutique mais aussi dans d'autres domaines.

Mathieu Faion, manager de projets Lean Production de Novo Nordisk et en charge de la commission Lean Manufacturing de la SFSTP, est revenu sur la mise en place de celle-ci. « Suite aux années glorieuses, beaucoup d'industriels se sont tournés vers le lean pour gagner en résistance et rester dans la course. Quand j'ai proposé de travailler sur le lean, j'étais persuadé de recevoir un écho positif par d'autres industriels grâce à la SFSTP », souligne-t-il. Il s'est également félicité de la diversité des participants au sein de la commission qui comprend 8 personnes. Il s'agit « de diversités générationnelle, sectorielle, des expériences... Il y a des membres de petits laboratoires, de grands, de façonniers... », cite Mathieu Faion qui en a profité pour les remercier. Le responsable de la commission lean manufacturing a ensuite rappelé les trois axes importants de la démarche : « une publication la plus visuelle et la plus simple possible ; l'humain : avant les outils, il y a les hommes à convaincre ; et avoir des pistes d'amélioration concrètes par rapport aux exigences de la pharma ».

 

Le Kaizen pour initier le changement

 

Outre le lean, les industriels de la pharmacie peuvent aussi s'appuyer sur le Kaizen. Thierry Martin, partenaire sénior de KL Management, a rappelé la signification de ce mot : « changer pour le mieux ». Il a également souligné la difficulté liée au changement. Après avoir soumis les participants à un petit test, il a recueilli leur ressenti face à cet exercice du changement : « une contrainte, non maîtrisée, difficulté, insatisfaction face aux résultats », tels sont les mots employés par l'audience. « Changer, ce n'est pas naturel. Fondamentalement, il faut trouver un intérêt au changement. S'il n'y a pas une vision du cap, de l'objectif à atteindre, d'une stratégie, inévitablement il va y avoir une résistance au changement très forte et naturelle », a-t-il souligné. Pour mener une démarche d'amélioration continue, il a également conseillé « d'avoir un système de management de l'amélioration », nécessitant « un leadership fort à la tête de l'entreprise, quelqu'un de passionné par l'exécution de la stratégie opérationnelle ». Thierry Martin a également ajouté : « Les entreprises les plus performantes n'opposent pas l'amélioration incrémentale et l'amélioration radicale. Elles combinent avec harmonie les deux approches pour se développer continuellement ». « L'excellence opérationnelle est d'abord un système de management de l'entreprise aux services de résultats extraordinaires réalisés par des hommes ordinaires », a-t-il conclu.

 

Bénéficier d'expériences d'autres industries

 

Ces démarches ont été mises en place dans différentes entreprises, à des niveaux divers et avec des approches variées. Toyota Material Handling Manufacturing France a ainsi présenté l'application du Kaizen au quotidien dans une usine de fabrication de chariots élévateurs. « Kaizen signifie corriger et améliorer les choses à partir de situations actuelles », a-t-il indiqué. Au sein de l'usine française, le groupe japonais utilise plusieurs approches comme Kaizen, Genchi Genbutsu... Olivier Bessin suggère par ailleurs d'« éliminer les Muda », c'est-à-dire les gaspillages. « Il y a trois types de travail dans une journée : le travail inutile qui doit être supprimé ; le travail sans valeur ajoutée qui doit être diminué et le travail net utile », observe-t-il. Thierry Bonhomme, Lean manager chez Wilsonart, a, lui, présenté la démarche Hoshin Kanri. La société, qui produit des stratifiés pour les sols notamment, a démarré sa démarche en 2008, à l'arrivée d'un nouveau p-dg. Thierry Bonhomme a ainsi constaté « l'importance d'avoir un dirigeant qui porte un message fort : entrer dans une démarche d'amélioration ». La démarche Hoshin Kanri consiste à « définir les actions pour atteindre les objectifs », indique Thierry Bonhomme. Il ajoute : « son déroulement repose sur un rappel de la stratégie, l'objectif, la nécessité de l'exercice, un travail de chacun sur sa propre X-Matrix, puis une discussion commune pour valider les projets, s'assurer du bon alignement avec les autres et de la bonne disponibilité des ressources. Ensuite, arrivent la communication et la déclinaison auprès des équipes ». Chez Wilsonart, cette démarche s'est traduite par l'organisation périodique de journées de travail inter-département afin « d'établir les objectifs opérationnels de l'année à venir, alignés avec la stratégie définie pour les 4 ans à venir ; en déduire les axes stratégiques permettant d'atteindre ces objectifs opérationnels... », cite Thierry Bonhomme. Pour faire vivre cette initiative, la société a également mis en place des « routines mensuelles par département, un pour le comité de la performance et un standard de réunion », indique Thierry Bonhomme qui en souligne l'importance.

 

Des retours dans la pharma

 

Les témoignages venant d'autres secteurs industriels ont donné une vision différente de l'application d'outils pour la performance opérationnelle, tout en montrant que les problématiques sont souvent les mêmes, d'un secteur à un autre. Les industriels de la pharmacie en ont témoigné à travers plusieurs retours d'expérience. Et d'abord, Alain Cuiné, ancien directeur R&D (et pharmacien responsable) chez Becton Dickinson, aujourd'hui consultant. Il a développé la mise en place d'une approche lean dans le domaine de la R&D. « Les challenges de la R&D sont d'aller le plus vite possible sur le marché, avec un développement au meilleur coût, d'innover et de satisfaire le client qui peut être assez multiple : le patient, le prescripteur et le payeur. La R&D doit concilier beaucoup d'impératifs, ce qui montre que le lean est un outil précieux », a-t-il rappelé. Alain Cuiné a ensuite détaillé deux projets menés chez BD. « Le projet Cristal en 2010 s'inscrivait dans un contexte de croissance rapide. L'objectif était de faire créer une nouvelle entité de développement et de production en trois ans. Au bout de ce délai, nous avons déposé un 1er dossier d'enregistrement à la FDA. Les clés du succès ont été : établir une stratégie de développement ; développer l'innovation en interne ; optimiser les interfaces clés ; développer un esprit d'entreprendre avec le sens des délivrables ; avoir en permanence en tête l'efficacité et la flexibilité ; développer les talents (nos équipes sont nos premiers atouts) ; l'approche Quality by Design (ICH Q8, Q9, Q10, Q11) », a-t-il détaillé. Alors que ce premier projet visait à établir une équipe de 300 personnes, le projet Saphir, débuté en 2015, a porté sur l'adaptation de la taille de cette R&D à une activité en croissance mais « moins rapide qu'envisagé ». Le groupe a donc entamé « une réorganisation mais avec une approche lean pour garder ces principes d'excellence », a souligné Alain Cuiné, citant « des changements indispensables qui nécessitent une remise en cause de chacun ». Cette démarche a permis de nettoyer le portefeuille de projets, de simplifier les processus... Par exemple, le groupe a réduit de 30 % le nombre d'analyses chimiques et microbiologiques dans les contrôles de traitement de l'eau. Un changement qui ne peut pas se faire sans analyse de risques, a-t-il précisé. Alain Cuiné a ainsi conclu sur l'intérêt du lean qui « permet d'éviter que les écarts ne se creusent entre organisation traditionnelle et organisation au service du client ».

Xavier Schlienger, directeur d'usine chez LFB Biomédicaments, a également apporté son témoignage après avoir mené 4 projets Lean dans différentes sociétés. D'abord pour un site de formes liquides et pâteuses à Orléans chez un CMO, puis deux projets sur le site de formes sèches à Veja Baja (Porto Rico) dans un laboratoire pharmaceutique et enfin au LFB, sur un site de fabrication de produits plasmiques. « Nous ambitionnons de tripler nos productions sur une période d'un peu moins de 10 ans. Des investissements arrivent, mais il faut dégager de la capacité en attendant », a-t-il noté. Parmi les clés du succès, Xavier Schlienger a cité la nécessité d'un « message hiérarchique clair », la « responsabilisation pour le déploiement, pour mesurer en temps réel et pour la performance », mais aussi d'avoir un projet « conduit en interne », avec « le soutien par une expertise externe pour ne pas retomber dans ses vieux travers », sans « négliger les phases de diagnostic » et en étant « sur le terrain ». Ainsi, « on obtient de la productivité immédiate, beaucoup de motivation des équipes et on développe de la compétence tant individuelle que collective », s'est-il félicité. Le congrès de la SFSTP a ainsi permis de revenir sur les différents outils des démarches d'amélioration continue en débattant d'exemples concrets.

 

« Les entreprises les plus performantes n'opposent pas l'amélioration incrémentale et l'amélioration radicale », (Thierry Martin, KL Management).

« La R&D doit concilier beaucoup d'impératifs, ce qui montre que le lean est un outil précieux » (Alain Cuiné).

 

CRÉER UNE DYNAMIQUE DE CHANGEMENT

Si les témoignages de succès des démarches d'amélioration continue se sont succédé, la question de la motivation des équipes a fait débat au cours des deux journées de congrès. Les participants s'interrogeant sur les actions nécessaires pour créer une dynamique de changement dans l'usine. Plusieurs approches ont été développées. Xavier Schlienger (LFB) a conseillé de débuter avec des projets pilotes « dont vous êtes sûrs du succès, en impliquant de bons animateurs. Il ne faut pas forcément les projets les plus simples, mais les plus démonstratifs. C'est à partir de deux ou trois succès qu'on obtient l'adhésion des autres ». Il a également souligné l'importance de la responsabilisation des personnes. « La philosophie du lean est de mettre des techniciens ensemble, leur expliquer le but, les outils à utiliser et faire en sorte, par l'animation, qu'ils écrivent les procédures qu'ils vont ensuite suivre. Les personnes sont fières du travail qu'elles font ». Thierry Bonhomme a également mis en avant l'amélioration sur l'activité quotidienne des opérateurs, par exemple. « La démarche n'est pas seulement pour améliorer la qualité. Elle permet de traiter les irritants œc'est-à-dire ces tâches identifiées par les opérateurs et qui gênent l'activitéæ ». Pour certaines entreprises, la motivation passe aussi par des cadeaux. « Sur le site Novo Nordisk de Chartres, il y a un engagement clair du directeur du site qui encourage les idées. Chaque département peut également prendre l'initiative de récompenses », a indiqué Mathieu Faion. Si le système de primes ou d'incitations individuelles a peu été mis en place chez Toyota Material Handling Manufacturing, un levier a été trouvé au niveau de la prime d'intéressement, comme l'a détaillé Olivier Bessin : « Un coefficient est appliqué lors de la prime d'intéressement. Il dépend d'objectifs comme le taux d'absentéisme, le nombre de fiches Kaizen... Et pour la première fois, le concours des 100 meilleures idées Kaizen a été lancé ». Les stratégies diffèrent ainsi d'une entreprise à une autre avec pourtant un message commun sur l'importance d'obtenir l'adhésion des équipes de l'usine à la démarche d'amélioration continue.

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