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AKTEHOM / Knowledge management : Des premiers pas encore balbutiants

Raphaëlle Maruchitch

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Défini dans l'ICH Q10, le knowledge management peine à s'implanter dans l'industrie pharmaceutique. En cause, notamment : le manque d'outils concrets qui rend son appréhension difficile.

Source Aktehom

Cela fait quelques années, en particulier depuis qu'il a été illustré en 2008 par le guideline ICH Q10, que l'on fait mention du knowledge management (KM) au sein de l'industrie pharmaceutique. À l'instar de nombreux autres termes techniques et scientifiques, le KM n'est quasiment jamais traduit en français. L'ICH Q10 détaille que l'utilisation du KM, aux côtés de la gestion des risques, « permettra à l'entreprise d'implémenter l'ICH Q10 de façon efficace et réussie ». La Britannique Elisabeth Goodman, qui possède 25 ans d'expérience en R&D dans l'industrie pharmaceutique et est à la tête du cabinet de conseil RiverRhee, a publié aux côtés de John Riddell - associé chez RiverRhee avec une expérience dans la production pharmaceutique de 30 ans - le livre Knowledge management in the pharmaceutical industry (Ed. Gower), en août 2014. Elle définit le concept comme « une philosophie de travail, un ensemble de principes, de process, d'organisations ou de structures, et d'applications technologiques qui aident les personnes à partager et à accroître leurs connaissances, pour aboutir à leurs objectifs ». « Si les salariés ne sont pas éduqués et orientés par rapport aux problématiques qui entourent la gestion des connaissances, il y a une déperdition d'information et d'énergie considérables. De fait, l'émergence du KM, au coeur d'une approche structurée et outillée avec du logiciel pour assister les personnes, a toute son importance », expose Patrick Étievant, co-fondateur du groupe de conseil dédié aux industries de la santé CVO Europe. Si le KM apparaît aujourd'hui comme indispensable, c'est qu'il a beaucoup à faire gagner aux industriels. « Lorsque l'on met en place des processus de qualité dans des entreprises, et que ceux-ci sont voués à évoluer, il n'est pas toujours aisé de capter de manière explicite les nouvelles connaissances qui sont apparues entretemps », pointe John Gaynard, co-fondateur du cabinet Syre, spécialisé dans le management des connaissances.

Or le KM n'est pas accompagné d'un mode d'emploi. Il subsiste de grandes zones d'ombre quant à l'application, concrète, qui peut en être faite. Au sein de la Société française des sciences et techniques pharmaceutiques (SFSTP), un groupe de travail, composé de cinq membres (voir encadré), a été constitué sur le sujet. « L'ICH Q10 est très vague, il ne donne aucun guide quant à l'implémentation que l'on doit faire du KM », constate Jean-Marc Libersa (Fareva). Comment le faire entrer chez les industriels de la pharmacie ? « L'un des leviers les plus intuitifs serait l'utilisation d'outils d'apprentissage ou de formation, type Learning management system couplé au Learning content management system, par exemple », pense Patrick Étievant. Bernard Elissondo, responsable du pôle innovation de la société de conseil Aktehom, note : « Les interprétations du KM sont différentes d'un laboratoire à l'autre. Pour certains, il s'agit d'une simple gestion documentaire ; pour d'autres, l'impulsion vient du quality by design. Tous n'ont pas le même vocabulaire, la même approche, comparativement au domaine de la production. » Pour s'engager dans l'aventure du KM, il faut être certain d'avoir, a minima, le même lexique. « Il est nécessaire de créer un vocabulaire commun pour la gestion des connaissances et leur partage, afin de pouvoir se comprendre », relève John Gaynard. La commission SFSTP a d'ailleurs cerné cette problématique, en veillant à s'approprier le vocabulaire spécifique au KM et à s'accorder sur les définitions. « Nous avons eu des débuts très difficiles, explique Catherine Labille (5m Partner). Nous sommes partis sur un sujet que personne, dans le groupe de travail, ne maîtrisait vraiment. » En premier lieu, la commission a ainsi commencé par « travailler pour savoir quelles étaient les attentes dans l'industrie pharmaceutique, comment il était possible de les structurer, mais aussi quels pouvaient être les bénéfices, les enjeux ou les difficultés à l'appropriation du KM », explique Philippe Mazars (Genzyme). « L'objectif est d'apporter des solutions pragmatiques, afin que nos adhérents disposent de pistes concrètes leur permettant de mettre en place le KM dans leur entreprise », résume Catherine Labille.

Il s'agit assurément d'un sujet porteur. L'industrie pharmaceutique connaît depuis une dizaine d'années de grands changements, qui font naître par la même occasion de nouveaux challenges, de nouveaux rôles dans lesquels le KM s'inscrit parfaitement. « L'approche normative qui était de règle avant le changement d'approche de la FDA a eu pour conséquence de cloisonner l'ensemble des métiers. La mise en oeuvre du quality by de-sign a fait exploser tout cela. La question s'est alors posée de savoir comment il fallait faire pour capitaliser les nouvelles connaissances acquises », détaille Bernard Elissondo. Le changement de paradigme, en faisant rebasculer le modèle de séparation des métiers, a mis cette problématique au centre des préoccupations. « Nous transformons les informations en connaissances et nous les partageons. L'expérience acquise sur un produit peut être utilisée pour d'autres. Il s'agit d'un décloisonnement des produits et c'est là que se trouve toute la valeur ajoutée », relève Marc Maury (Unither). « Aujourd'hui, on génère une masse de données au quotidien dans les entreprises. Il faut savoir comment les exploiter, lorsque l'on en a besoin, développe Jean-Marc Libersa (Fareva). Sans oublier que cette dimension ne se révèle pas uniquement au niveau de l'entreprise, mais au niveau d'un groupe, un même produit pouvant être fabriqué sur plusieurs sites. »

L'intérêt du knowledge management fait donc l'unanimité, mais le concept est encore trop vague. John Riddell souligne d'ailleurs que « l'une des problématiques de ce concept émergent est de pouvoir en rendre les bénéfices tangibles ». Actuellement, en France, il est encore très peu répandu dans le secteur pharmaceutique. « La maturation sur ce sujet est extrêmement lente et complexe, notamment car elle touche à plusieurs sphères de compétences, dont celle des RH. Mais il y a des avancées notables dans certaines grosses structures, surtout côté R&D et projets », constate Patrick Etievant (CVO Europe). « La raison pour laquelle le KM ne s'est pas fortement développé, est que beaucoup de process sont déjà normés. Nous n'avons donc pas immédiatement senti le besoin d'aller plus loin », analyse Marc Maury (Unither). Toutefois, dorénavant, les demandes de la part d'industriels commencent à émerger. « Actuellement, la question est davantage de savoir comment aller jusqu'à l'exploitation commerciale des produits qui ont été développés selon le modèle porté par l'ICH. Mais il est certain que le KM est désormais entré dans les préoccupations, en dépit des incertitudes réglementaires qui en freinent la mise en oeuvre », observe Bernard Elissondo (Aktehom).

Or, si le KM parvient à s'introduire au sein d'une entreprise, encore faut-il qu'il trouve par la suite un moyen de s'y développer et de perdurer. Souvent, cela repose sur l'initiative d'une personne. Elisabeth Goodman raconte que lorsque le concept de KM a émergé au Royaume-Uni au début des années 90, elle était en poste chez SmithKline Beecham (dorénavant GSK) au sein du département de gestion de l'information : « Le chef de notre département était convaincu de l'aide que pouvait nous apporter le KM. C'est par lui que le concept est entré chez SmithKline Beecham. » Souvent, l'initiative individuelle d'un dirigeant permet au KM de s'installer dans une entreprise. D'ailleurs, selon Philippe Mazars (Genzyme), « le KM est d'abord une démarche proactive, qui s'appuie sur un leader identifié et traduit un engagement fort de la direction ». Ce constat est également celui qu'en font les sociétés de conseil, à l'image d'Aktehom : « L'application du KM n'est pas du tout homogène entre laboratoires, sa mise en place restant essentiellement marquée par la culture du laboratoire », explique Bernard Elissondo. Cela est d'autant plus le cas, lorsque l'on compare différents pays.

 

De fortes disparités géographiques entre les pays

 

« En France, appréhender le KM nécessite de faire preuve d'une mentalité complètement différente. Il y a une différence culturelle importante entre la France et les pays anglophones ; les Français sont généralement plus sceptiques, ont besoin que les bénéfices leur soient prouvés avant de s'engager », analyse Elisabeth Goodman. John Riddell quant à lui, qui a eu l'occasion de travailler pour une société japonaise, attire l'attention sur le fait que la difficulté à s'emparer du KM est également probablement accentuée par la barrière entre les langues. Ainsi, les sociétés basées dans les pays anglo-saxons, notamment le Royaume-Uni ou les États-Unis, ont pu acquérir avant d'autres de la maturité sur le sujet du KM. Et lorsque les ressources internes sont limitées, les sociétés peuvent faire appel à des consultants extérieurs. John Riddell et Elisabeth Goodman l'ont maintes fois observé à travers leurs expériences diverses du KM. « J'ai l'exemple d'une entreprise en Belgique, qui a dû faire appel à une société de consultants britannique car ils ne trouvaient pas l'expertise dont ils avaient besoin dans leur pays, constate John Riddell. Ou encore, je me souviens du cas d'une entreprise qui travaillait au Danemark et en Suisse. Ils avaient entamé une réflexion sur le KM, mais recherchaient de l'aide : de l'inspiration et des suggestions pour l'aborder. » Mais alors, le KM pourrait-il générer de nouveaux postes entièrement dédiés à ce concept ? Selon John Riddell, il sera plutôt question d'une « évolution des postes actuels ». Le sentiment de Catherine Labille (5m Partner) est que « pour l'heure, la gestion du KM devrait être, au départ, vraisemblablement associée aux fonctions Qualité, car issue d'ICH Q10 ».

Il y a bien une certitude qui transparaît : celle qu'il y aurait une nette accélération de la mise en place du KM avec l'arrivée du guideline de l'ICH Q12 (Life cycle management), au 2e semestre 2016, qui saura vraisemblablement dicter une orientation claire. D'ici là, les industriels français auront possiblement reçu de nouveaux éclairages sur le sujet, la commission de la SFSTP prévoyant de présenter la synthèse de ses travaux aux industriels en novembre 2015.

 

« Il est nécessaire de créer un vocabulaire commun pour la gestion des connaissances et leur partage, afin de pouvoir se comprendre. »

L'application du KM n'est pas homogène entre laboratoires.

 

LES MEMBRES DE LA COMMISSION SFSTP

Commission Knowledge Management créée en octobre 2012. Présidente de la commission : Catherine Labille, consultant (cabinet 5m Partner) Éliane Bauthier-Loiseau, chef de département assurance qualité (Technologies Servier) Jean-Marc Libersa, corporate QA director (Fareva) Marc Maury, directeur scientifique (Unither) Philippe Mazars, responsable excellence opérationnelle (Genzyme)

TÉMOIGNAGE« Accompagner l'innovation est devenu un défi essentiel en R&D »

Alors que le KM peine à s'installer dans l'industrie pharmaceutique, David Croci, R&D Digital workplace manager - strategic knowledge management dans le groupe Sanofi Pasteur, revient sur son implémentation dans le groupe.

Industrie Pharma : Quelle est votre vision du Knowledge Management en R&D ? David Croci : La stratégie knowledge management (KM) du département R&D de Sanofi Pasteur a toujours été pilotée par ses besoins, à savoir accompagner les processus de gestion de l'innovation, développer des expertises dans des domaines technologiques de pointe, accélérer l'apprentissage et la montée en compétences des équipes, et aussi développer notre agilité, un point clé pour pouvoir demeurer leader dans un environnement en perpétuel changement. Nos actions dans le domaine du KM incluent donc toutes les activités en lien avec cette stratégie. Quand avez-vous initié la mise en place du KM au sein de votre entreprise ? D.C. : Les premières initiatives remontent à 2004, avec la mise en place d'un annuaire d'expertises. À l'ère « pré-Facebook », cet outil était très innovant, dans le sens où il permettait à chaque scientifique d'être identifié en fonction de ses expertises. La vision d'un fonctionnement en réseau était déjà présente, au travers de la mise en relation des experts. Et en 2012, le lancement d'un réseau social d'entreprise au sein de la R&D du groupe a permis de donner un nouvel élan au KM. En effet, l'approche « réseau social » s'accompagne de changements forts en termes de partages et de pratiques collaboratives. Quels sont les bénéfices que le KM vous apporte dans le domaine de la R&D ? D.C. : Accompagner l'innovation est devenu un défi essentiel du KM en R&D. Le partage des connaissances et la circulation rapide des informations permettent à chacun de mieux connaître « l'état de l'art » dans son domaine d'expertise, d'acquérir une certaine maîtrise de son environnement. Si une nouvelle opportunité de produit ou de service se présente, chacun peut ainsi reconnaître rapidement la valeur de cette opportunité, la valider auprès de son réseau, et agir ainsi dans les meilleurs délais pour le bénéfice de l'entreprise. Avec la mise en place de notre réseau social, les collaborateurs ont été incités à s'exposer, à s'ouvrir, et donc à rentrer dans une dynamique de partage. Par ailleurs, les modes de travail ont été impactés. La circulation de personne à personne, de site à site, de fonction à fonction, assure une transmission des savoirs et des savoir-faire au-delà des silos organisationnels et géographiques. La montée en compétences collective est donc aussi assurée et l'intégration des nouveaux venus est facilitée. L'outil permet également une collecte d'informations et de documents, construisant progressivement une base de connaissances. Le risque de perte d'informations pour l'entreprise n'en est ainsi que limité. Faciliter l'accès rapide au « sachant » est aussi l'un des atouts apportés par notre nouvel outil. Dans le cas du rapprochement avec d'autres entités en santé animale ou en biotechnologie par exemple, cela permet une mise en relation rapide des experts, au bénéfice de l'avancement des projets.

Propos recueillis par Raphaëlle Maruchitch

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